Eerste Beheerteamovereenkomst is een feit

Waar denk jij aan als je het hebt over assetmanagement? Is jouw antwoord: risicogestuurd beheer? Dan sta je niet alleen. Niet zo vreemd natuurlijk, want vanaf de introductie van assetmanagement is al met die risicomatrix gezwaaid.

Risicogestuurd beheer is een antwoord op een vraag. De vraag is alleen: welke vraag? Want de vraag bepaalt wat je bedoelt met risicogestuurd beheer. Tijd dus om eens te verkennen op welke wijze je met risicogestuurd beheer aan de slag kunt:

• Meeste aandacht voor de kritieke assets: Elk systeem heeft kritieke assets, die grote vervolgschade hebben wanneer ze falen. Risicogestuurd beheerd bestaat in dit geval uit het in kaart brengen van de kritieke assets in het systeem. Deze hebben de meeste aandacht nodig. Denk aan kunstwerken die uitvallen waar geen omleidingsroutes voor zijn, camera’s die uitvallen zodat bediening op afstand niet mogelijk is, belangrijke persleidingen waarvoor geen backup is, etc. Dit zijn grote risico’s. Je doet aan risicogestuurd beheer, door te zorgen dat deze kritieke assets niet uitvallen, of door de effecten zo goed mogelijk op te vangen.

• Toestandsafhankelijk onderhoud (TAO): Je kunt het vervangen van assets op basis van levensduur, omzetten naar vervangen op basis van kwaliteit. Er worden eerst inspecties uitgevoerd en op basis daarvan wordt een maatregelenplan opgesteld. Als de kwaliteit van de asset nog goed is, wordt de asset niet vervangen, ook al is de verwachte levensduur bereikt. Klinkt logisch? Voor sommige assetgroepen en assetbeheerders is dit een radicaal andere manier van werken en voor hen is dit risicogestuurd beheer. We kennen deze werkwijze ook als toestandsafhankelijk onderhoud.

• Afwegingen maken: Organisaties hebben doelen en als die doelen niet bereikt worden, is dat een risico. Maar als je iets niet bereikt dat ook geen doel is, dan is er niets aan de hand. Stel nu dat de aanwezigheid van bomen heel belangrijk is en veiligheid op de weg minder, dan mogen de bomen langs de provinciale wegen gewoon blijven staan. In de praktijk blijken echter zowel de bomen als de veiligheid belangrijk te zijn. Het zijn met name dit soort dilemma’s waar organisaties een afwegingskader voor willen gebruiken. In dat afwegingskader staat dan wat de organisatie belangrijk vindt en wat niet. Vergelijk het met gewichten in een multi criteria analyse. Het probleem is echter dat de afwegingen per dilemma en per locatie kunnen verschillen, dus zo’n afwegingskader is niet zo eenduidig als we graag zouden willen dat het is. Dan kun je discussie aangaan over waar de grootste risico’s liggen.

• Kansen benutten: Risico’s beheersen klinkt als ‘het glas is half leeg’. Om het negatieve gevoel van de term ‘risicogestuurd beheer’ weg te halen, praten mensen liever over kansenbeheer. Dat klinkt als ‘het glas is halfvol’. In de praktijk is dat niet zo. Daar staat kansenbeheer gelijk aan ‘werk met werk maken’ (de werkzaamheden op elkaar afstemmen om de overlast te verminderen) en ‘meekoppelen’ (als je toch onderhoud uitvoert, kun je dan meteen iets doen voor de transitievraagstukken als klimaatadaptatie, nieuwe mobiliteit etc.). Risicogestuurd beheer en kansenbeheer zijn geen tegengestelde begrippen, het zijn aanvullende begrippen.

• Budgetgestuurd beheer: Het onderhoudsbudget is gekrompen. Welke activiteiten worden nu niet uitgevoerd? Het meest logische is om de activiteiten met de grootste risico’s wanneer ze niet worden uitgevoerd, wel uit te voeren en activiteiten met kleine risico’s niet. Daar is niets tegenin te brengen, behalve dan dat er misschien nog andere mogelijkheden zijn om kosten te besparen. Kijk nog eens goed naar de gehanteerde onderhoudsregimes, zijn er mogelijkheden voor levensduurverlengend onderhoud, kunnen er faalkosten worden teruggedrongen, zijn alle doelen nog steeds even belangrijk? Als de verharding er niet mooi uitziet, maar het functioneert nog prima, hoeveel impact heeft de nieuwe bestrating op het aantrekken van bezoekers?

Zoals je ziet, kent risicogestuurd beheer vele vormen. Verdiep je daarom eerst in de vraag, om de beste vorm erbij te kiezen. Op die manier kun je duidelijk verwoorden wat je aan het doen bent en waarom.

Vakmanschap

Tot slot nog dit: Een deel van de risico’s in het beheer van de openbare ruimte is niet in te schatten. We weten niet hoe de wereld zich de aankomende jaren gaat ontwikkelen, wat de klimaatverandering met de assets doet, hoe de assets worden gebruikt anders dan waarvoor ze zijn bedoeld, welke nieuwe assets er bijkomen en welke kant de politiek op gaat. Staar je daarom niet blind op risicoberekeningen, maar blijf je vakmanschap gebruiken.

Als gevolg van de lock-down waar we in zitten, komen er steeds meer webinars beschikbaar. Best een uitvinding. Het kost je niet een halve werkdag en je pikt toch wat inspiratie mee. Met het aantal webinars neemt ook het aantal uitnodigingen toe. Eentje trok afgelopen week de aandacht, die ging over het meetbaar maken van beleving van de openbare ruimte. In de vooraankondiging stond: “Sturen op beleving, doe je er niet even bij. Het vraagt echt om een andere houding en aanpak.” Deze woorden kwamen ons bekend voor. We komen ze in verschillende contexten tegen. Denk voor het beheer van de openbare ruimte bijvoorbeeld aan:

• Het verbeteren van de datakwaliteit: dat is geen stopklusje voor erbij
• Burgerparticipatie: dat vergt tijd en andere competenties
• Integraal werken: daar hebben we extra coördinatoren voor nodig
• Regievoeren: dat is een andere tak van sport
• Omgaan met transitievraagstukken: niet iets voor de vrijdagmiddag
• Projectevaluaties: zou veel kunnen opleveren, als we dat structureel zouden doen
• Het sluiten van de Plan-Do-Check-Act-cirkel: daar zijn we niet goed in
• Monitoren van social media: we worden wel gewaarschuwd, want daar hebben we geen tijd voor
• Jij weet er zelf vast ook nog wel een.

Zoveel mooie adviezen over wat we allemaal moeten doen in het kader van assetmanagement, maar het komt er allemaal bíj. Een beheerder verzuchtte: “Mijn manager stuurt alleen op tijd, niet op kwaliteit. Hoe kunnen we dan ooit assetmanagement implementeren? En dan hebben we het nog niet gehad over de ‘waan van de dag’. Ik krijg allemaal vragen die niet bij mij thuis horen, maar waar wel onmiddellijk een antwoord op wordt verwacht. Wij houden zoveel ballen in de lucht, ik heb geen tijd voor al die extra dingen.”

Het genot van brandjes blussen

Voor al die werkzaamheden in de categorie ‘dat doe je er niet even bij’, zijn eigenlijk meer mensen nodig. Maar meer mensen, betekent ook nieuwe ideeën en nog meer ballen in de lucht, terwijl dat juist is wat we niet willen. Een projectleider vertelde ooit dat zijn project pas echt vleugels kreeg, nadat het team was uitgedund. Meer mensen, meer overleg, meer ideeën, minder voortgang. Aan de andere kant hebben we te weinig tijd, omdat we elke dag brandjes aan het blussen zijn. Een fenomeen dat versterkt wordt door het Agile Werken. Brandjes blussen hoort thuis in ons primaire brein. Dat deel van de hersenen dat meteen reageert en een oplossing zoekt, in plaats van even rust te nemen en na te denken. Het gemene van deze auto pilot is dat je een shot gelukshormonen krijgt toegediend, als het probleem is opgelost. Je wordt ervoor beloond. Daarom is brandjes blussen zo leuk en blijven we het ook doen.

Heb je wel eens gehoord van ‘speed begets speed’? In het Nederlands betekent dat ‘snelheid brengt snelheid voort’. Hoe sneller je een antwoord geeft, hoe meer mensen verwachten dat je het de volgende keer nog sneller doet. Heel veel beheerorganisaties hebben de wens om met één druk op de knop inzicht te krijgen in hun areaal. Wat hebben we allemaal, hoe ligt het erbij, waar zijn we bezig met activiteiten, hoe dragen we bij aan de doelstellingen, hoeveel kost het allemaal, wat ligt er in het verschiet? Misschien is het wel ons geluk dat de data niet goed op orde is en dat we niet snel antwoord kunnen geven. Want die druk op de knop leidt tot een onvermijdelijke vervolgvraag, waar we dan nog sneller antwoord op moeten geven. Het mooie van het feit dat we die knop niet hebben, is dat je met mensen gaat overleggen en onverwachte zaken tegenkomt. Maar ook dat je de tijd neemt (zij het node) om de gegevens en conclusies op een rij te zetten. Dé manier om minder brandjes te blussen, is door het bewust wat af te remmen.

Afremmen door het klein te maken

De woorden ‘Het is niet even voor iets erbij’ suggereren daarnaast een gedegen en volledige aanpak. Een grootste aanpak. Misschien is het tijd om de zaken om te draaien: Maak elke vraag en actie juist klein en concreet, dan kan het er misschien wel even bij:

• Als de data op orde moet zijn: over welke data praten we dan precies en waar wordt het voor gebruikt?
• Als participatie gewenst is: voor welke beheeractiviteiten precies? En in welke vorm dan?
• Als integraal werken gewenst is: voor welke onderhoudsactiviteiten is dat dan waardevol?
• Als we als organisatie moeten leren: zeg dan dat je bedoelt dat de positieve resultaten van een pilot in een vervolgtraject worden meegenomen.
• Als de medewerkers niet competent zijn: faciliteer ze dan in netwerkgelegenheden.
• Als je de PDCA-cirkel wilt sluiten: wat is dan belangrijk om te monitoren en op bij te sturen?
• Als we willen sturen op beleving: op welke twee aspecten gaan we dan echt sturen?

En start altijd met de vraag: is er eigenlijk sprake van een probleem? Gebruik het rationele brein om een vraag af te pellen (de vraag achter de vraag) en mee te denken. Ook daar krijg je een shot gelukshormonen van, helemaal als een grote vraag eigenlijk iets kleins blijkt te zijn.

Deze week kregen we de vraag wat er in een Strategisch AssetmanagementPlan (SAMP) staat. Dat op zich is al een interessante vraag, want maak je nu een SAMP omdat dat een onderdeel is van assetmanagement, of ben je met assetmanagement bezig en volgt daar logischerwijs een SAMP uit? Dat laatste heeft natuurlijk de voorkeur. Dan hoef je je niet af te vragen wat er in moet staan, want je noteert domweg alle strategische elementen die je vast wil leggen. De andersomroute vertrekt vanuit het niets. Voor een eerste keer is dat geen onlogische aanpak. Deze werkwijze dwingt je om na te denken over een strategie. En laat dat nou net het moeilijkste onderdeel zijn, dat er is.

Een inhoudsopgave als houvast

Wat gebeurt er als je vanuit het niets begint? Dan start je met een inhoudsopgave als houvast. Dat ziet er grofweg als volgt uit: scope, stakeholders, omgeving, beleid, doelstellingen, conditie van de assetes, ontwikkelingen, strategie(ën) en middelen. Zie hier alle ingrediënten die je nodig hebt voor het opstellen van een of meerdere strategieën. Het gevaar zit er echter in dat je allemaal opsommingen onder de kopjes gaat zetten en vergeet de verbindingen te leggen.

Scope? ‘Wij zijn van de machines en de wagens. De terreinverharding is de verantwoordelijkheid van een andere partij’. Maar de kwaliteit van de verharding heeft wel effect op de kwaliteit van de wagens, dus daar moet je iets mee. Een verbinding leggen.

Stakeholders? Uit de stakeholderanalyse volgt een lijst van stakeholders waar je als assetmanager mee te maken hebt. Dat lukt nog wel. Maar waar je echt naar op zoek bent zijn de stakeholders die veel invloed hebben op jouw strategie. En daar blijft het niet bij. Je zult ze actief aan tafel moeten uitnodigen om te bepalen hoe die invloed eruit ziet, welke gevolgen dat heeft voor de strategie en welke afspraken je daarover maakt. Grote verbindingen zijn dit.

Omgeving? Denk bijvoorbeeld aan wet- en regelgeving. Het is niet moeilijk om een opsomming te maken van alle van wet- en regelgeving waar je rekening mee houden. Om lappen tekst te voorkomen neem je linken op naar relevante websites. Of je beperkt je tot een lijstje met de namen van de wetten en de rest van de informatie staat in de bijlage. Einde hoofdstuk. Oh nee, toch niet. Wat je als assetmanager wilt laten zien is hoe deze wet- en regelgeving van invloed is op de strategie. Dat kan al heel simpel door uit te leggen wat moét. En omdat het moét, is de strategie dat je hier invulling aan gaat geven. De vraag is alleen op welke wijze. Waar je dus naar op zoek bent, is de verbinding tussen wet- en regelgeving van invloed en de strategie.

Conditie van de assets? Hoort dat nou echt thuis in een strategie? De huidige status is toch een momentopname en de strategie meer voor de langere termijn? Allebei waar, maar toch heb je het nodig. Heel simpel. Stel dat conditie van de assets bagger is. Dan kun je kiezen: alles oplappen, een deel oplappen, pappen en nat houden, of juist niets doen, uitfaseren en vervangen. Een mooi voorbeeld is de kwaliteit van (een deel van) de wegen in Amerika. Prachtige kwaliteit bij de aanleg en daarna wordt er niets meer aan gedaan. Bewust, of onbewust, is de strategie daar aanleggen, gebruiken en als het echt niet anders kan, vervangen. Verder geen onderhoud. Kortom, de kwaliteit van de assets en de doelen van de organisatie zijn van invloed op de strategie. Je hoeft alleen maar uit te leggen hoe en wat.

Het SAMP is één groot bindmiddel

Dat is waar strategie over gaat. Wat heb je, wat wil je ermee bereiken, wat kun je ermee bereiken, hoe ga je het aanpakken en waarom. Je zult merken dat er meerdere routes zijn. Dat zijn scenario’s die je voor kunt leggen aan de eigenaar. Maar het allerbelangrijkste is dat je de strategie als assetmanager niet in je eentje maakt. Je doet het samen met al die stakeholders die invloed hebben op de strategie. Dat kan de directie zijn, andere beheerpartijen, andere afdelingen binnen de eigen organisatie, specialisten, uitvoerders, zelfs gebruikers. Het SAMP is één groot bindmiddel. Dus ook die eerste keer. Begin met het verbinden van mensen. Breng de belangen in beeld, werk samen aan verschillende strategieën, welke afspraken horen hierbij en zet het resultaat in een infographic. Dan werk je maximaal aan verbindingen en heb je verder geen inhoudsopgave nodig.

Bij assetmanagement draait alles om de assets, maar zonder de juiste organisatie en een set spelregels komt het managementwerk niet echt lekker van de grond. Uiteindelijk blijkt assetmanagement gewoon mensenwerk te zijn, waarin iedereen zijn eigen rol vervult. We weten allemaal dat er verschillende plannen bij assetmanagement horen. We hebben iets nodig als leiderschap en een line of sight. Maar al die losse elementjes samen bieden nog geen garantie op een succesvol resultaat. Hoe brengen we nou alle inbreng samen, zodat het één geheel wordt? Misschien helpt de vergelijking* met het runnen van een restaurant hierbij.

Een aangename avond

Stel je een restaurant voor: bijvoorbeeld een Chinees-Indisch restaurant. Het doel is dat er mensen in het restaurant komen eten, dat ze de gerechten lekker vinden, dat ze een aangename avond hebben en bij voorkeur dat ze terugkomen om het genot nog een keer te ervaren. En dus staan er lekkere gerechten op de menukaart, is er een goed uitgeruste keuken, zijn er bekwame koks, is er een gastvriendelijke bediening en heeft het restaurant een aantrekkelijke ruimte om in te eten.

Daar komt Gordon Ramsey

Iedereen die wel eens een aflevering van Gordon Ramsey heeft gezien waarin hij een noodlijdend restaurant komt redden, weet dat hij op drie punten ingrijpt: het menu, de inrichting van het restaurant en de dienstverlening. Alleen het soort restaurant staat van te voren vast. In ons voorbeeld hebben de eigenaren bepaald dat in het restaurant Chinees-Indische gerechten worden geserveerd. Als je een plan zou maken met daarin de menukaart, de inrichting van het restaurant en de kwaliteit van de bediening, dan heb je een soort Strategisch AssetmanagementPlan. De strategie die erin staat, zorgt er hopelijk voor dat de mensen heel graag bij je willen komen eten.

Het werk van de specialisten

De kok, de barman en de bediening zijn allemaal specialisten. Iedereen voert een taak uit dat onderdeel is van het restaurant. En let op: ze doen dat op zo’n manier dat het past bij het karakter van het restaurant. Het is niet de bedoeling dat de kok een lasagne maakt in het Chinees-Indische restaurant. Het is ook niet de bedoeling dat zij kookt als een driesterren-chefkok, maar wel dat er betaalbare en lekkere rijsttafel klaarstaat. Ook de bediening en de barman passen in het concept. Er is duidelijk nagedacht of er bediening aan tafel is, of dat de gasten zelf hun gerechten komen opscheppen. Misschien is de barman een soort Tom Cruise uit de film Cocktail, of meer van het type Bourgondische biertapper.

Al die specialisten hebben spullen nodig. De kok koopt ingrediënten, de barman de drankjes en de bediening tafelkleden en glazen. Dit kun je vergelijken met een assetmanagementplan. Daarin staat welk merk het betreft, waar je het inkoopt, welke afspraken er zijn met leveranciers, en waar de voorraad wordt opgeslagen. De wekelijke boodschappenlijst om de voorraden aan te vullen, vormen het operationele plan.

Vegan en glutenvrij

Intussen verandert de wereld. De klanten raken uitgekeken op het Chinees-Indische aanbod. Er komen meer restaurants in de buurt, waar nieuwe wereldgerechten worden geserveerd. Ook de aandacht voor gezondheid is booming. Mensen willen vegan gerechten die bij voorkeur glutenvrij zijn en misschien zelfs CO2-neutraal. Er komen ook steeds meer duo’s binnen, waardoor de vraag naar tweepersoonstafels toeneemt. En als er geen seltzer op drankkaart staat, komen de mensen de volgende keer niet meer terug. Tijd dus om de strategie aan te passen. De eigenaren, de manager en de specialisten bedenken samen hoe ze het beste kunnen inspelen op de nieuwe trends. Is het alleen de manager die bepaalt, dan zie je al snel dat het nieuwe concept niet lekker loopt. Het is onmogelijk voor één persoon om alle effecten te overzien en iedereen mee te krijgen in de plannen.

Check en Act

Om te zien of het restaurant goed draait, kun je kijken naar het aantal drankjes dat is verkocht, of naar de omzet die is gemaakt. Maar het is ook mogelijk om een snelle indicatie te krijgen, zonder al dat rekenwerk. Je kijkt gewoon naar de hoeveelheid gasten die elke avond binnenkomt. Is het druk, hangt er een goede sfeer, komen mensen terug? Het zijn de gasten waar je de meest waardevolle informatie vandaan haalt. Wat vinden ze lekker en wat niet? Welk gerecht kun je beter van de menukaart halen? Waar vragen de bezoekers vaak om? Hoeveel sterren geven ze op social media? In assetmanagementtermen herken je hierin de Check en de Act. Dit is een aspect dat bij ons nog verder ontwikkeld mag worden, want laten we wel wezen: we denken tot op heden nog heel vaak vóór onze gebruikers, in plaats van mét onze gebruikers.

De prestatie van de manager

Dan is er nog de rol van de eigenaren. Zij bepalen wat voor een type restaurant het is. Misschien willen ze het zo houden, misschien willen ze gaan uitbreiden, of misschien willen ze juist afbouwen. Stel dat de eigenaren nog drie jaar willen doorgaan om daarna te stoppen. Dan heeft het geen zin om het interieur een metamorfose te geven. Tenzij ze een goed lopend restaurant willen verkopen. Als manager geef je invulling aan de wensen van de eigenaren. En dat is ook precies de rol van een assetmanager. Soms presteert de manager ronduit slecht. Het personeel doet wat het kan om nog iets van service te verlenen, maar de boel zakt uiteindelijk in elkaar. Dat is het moment waarop Gordon erbij wordt gehaald, die op een uiterst directe manier de spiegel voorhoudt. Hij schudt de boel hardhandig wakker. Hoewel het vermakelijke televisie oplevert, voelt het beslist niet prettig. Beter is het om eerst zelf naar je eigen organisatie te kijken. Weten jullie wat voor restaurant jullie zijn, draagt iedereen eraan bij en de belangrijkste vraag van allemaal: vervult het de behoefte van de gebruikers?

*Deze analogie is ontstaan bij de Provincie Gelderland

Als een organisatie groot is, dan ontkom je er niet aan om het op te delen in verschillende groepen.  De vuistregel in een harkjesorganisatie luidt dat een manager zo’n 25 mensen kan aansturen. Andere organisaties doen aan celdeling. Zodra het aantal mensen in de groep groter is dan zestien, wordt de groep in twee gelijke delen verdeeld. Elke groep ontwikkelt een eigen cultuur. Dit wordt onder meer gevormd door het werk dat de mensen verrichten en de manier van aansturing.

Het onderzoekstrio Tiziana Casciaro, Amy C. Edmondson en Sujin Jang voerde een internationaal onderzoek uit naar waardecreatie voor de klant. Op de vraag waar de grootste kansen liggen, was het antwoord steevast: ‘In de samenwerking tussen mensen, afdelingen en bedrijfsonderdelen’. Maar toen ze vroegen welke relaties de dagelijkse aandacht krijgen, luidde het antwoord: ‘De verticale relaties tussen de manager en de medewerker’. Een manager heeft zijn of haar aandacht zitten bij het team en bij de opdracht van de afdeling. Dat is de zorgtaak van de manager, dus dat is volstrekt logisch. Maar binnen een organisatie moet ook ruimte zijn om met mensen samen te werken buiten het eigen team. Geen manager die dat zal tegenhouden. Andersom is een ander verhaal. Welke manager stuurt op de horizontale verbindingen? Dat is geen onwil; het ontbreekt de manager aan sturingsinstrumenten. Het is moeilijk om mensen buiten het eigen team aan te spreken op de mate van samenwerken. En je zult net zien dat wanneer je de inbreng van een andere afdeling dringend nodig hebt, de manager van die afdeling precies op dat moment andere prioriteiten stelt. Dat is de reden waarom sommige organisaties overstappen naar een ander organisatiemodel.

https://www.youtube.com/watch?v=_YNuXYHn18A

Blader door een paar willekeurige beleidsplannen van het afgelopen jaar en je treft er ongetwijfeld de woorden ‘de wereld wordt complexer’ aan. Wist je dat in beleidsstukken van twee decennia geleden dezelfde woorden werden geschreven? De wereld wordt dus al jaren complexer en al die jaren klinkt de roep om beweging. Het recept is tot nu toe nog steeds hetzelfde: ‘Onze medewerkers hebben nieuwe competenties nodig’. Het gaat dan om omgevingsbewustzijn, meer naar buiten, in dialoog kunnen treden etc. Het fascinerende is dat het in die twintig jaar dus kennelijk niet gelukt is om die competenties te veranderen. Of zijn we door de verkeerde bril aan het kijken? Ligt het niet zozeer aan de competenties, maar aan de omgeving? Door welke bril zijn we eigenlijk aan het kijken?

De bril van efficiënt werken

De grootste bril die we op hebben is de bril van efficiënt werken. Dat is een uitvloeisel van het New Public Management. Zonder te weten spreken wel elkaar al jaren na: ‘We moeten efficiënt werken en als het even kan effectief.’ Stel maar eens de volgende vraag in je organisatie (leuke actie voor bij het koffieapparaat): ‘Wat moet assetmanagement opleveren?’ In veel gevallen luidt het antwoord: ‘Dat we efficiënter gaan werken. Zakelijker, net als in een bedrijf’. En dat voor een overheidsorganisatie …

Maar goed. Dat efficiënte werken hebben we in ons hoofd gelijkgeschakeld aan productie maken. Ken je dat gevoel? Je hebt de hele dag vergaderd en dan kom je thuis met de verzuchting: ‘Ik heb niets gedaan vandaag’. Wat je eigenlijk zegt is: ‘Ik heb geen productie gedraaid. Ik heb niets concreets gemaakt vandaag.’ En dat voelt slecht. Omdat je een bril op hebt, die zegt dat je productie moet draaien. Dit bril is zo dominant, dat we ons niet eens meer bewust zijn dat die op onze neus staat.

Praten of een rapport maken?

Een voorbeeld: Op een dag moet je kiezen tussen naar buiten gaan om met mensen in de omgeving te gaan praten, of een rapport afronden. Wat gaat er winnen? In de meeste gevallen het rapport, want dat is productie. Daarmee kun je laten zien dat je ook ‘echt’ hebt gewerkt. Want als je niet voldoende productie draait, krijg je op je kop van je manager. Dus goed beschouwd heb je nooit tijd om naar buiten te gaan. Want dat is tijd waarvan je de productie niet kunt meten. En zo leidt de omgeving ertoe dat we twintig jaar later nog steeds niet de competentie beheersen om een verbinding te maken met buiten.

In zijn kale vorm is een assetmanagementsysteem heel saai. Er zullen maar weinig harten sneller van gaan kloppen. Dus als je voor de groep staat te vertellen over processen, de rollen en taken, een zichtlijn en die balans tussen kosten, prestaties en risico’s, dan ontstaat er weinig beweging. De basisbeginselen van assetmanagement kunnen dan sterk zijn, voor succes heb je een aantrekkelijke verpakking nodig.

Tijd dus om aan te haken bij wat er al leeft en speelt. Wij noemen dat vliegwielen. Als kernteam assetmanagement, of regisseur assetmanagement ken je de hoed en de rand van het assetmanagementsysteem. Dat gebruik je om mee te sturen, zonder het expliciet zichtbaar te maken. Het assetmanagementsysteem is namelijk niet het doel, maar wat je binnen en buiten wilt bereiken. Precies dat zijn de verhalen waar je collega’s op aanhaken.

Eigenlijk is assetmanagement gewoon onzin, totdat ..

Met de introductie van assetmanagement voelt het alsof je meer taken opgelegd krijgt, zonder dat het jou (meteen) wat oplevert. En dat terwijl je met de huidige manier van werken jouw taak prima kunt uitvoeren. Eigenlijk is dat assetmanagement gewoon onzin. Totdat je een ‘gebruiker’ centraal zet en door haar bril gaat kijken. Die gebruiker kan een burger zijn, of de collega die dag in dag uit buiten op straat zorgen dat alles goed verloopt, of een aannemer, een bestuurder, etc. Die gebruiker is altijd onderdeel van een netwerk, net als jij. Wanneer je het netwerk in kaart brengt, zie je hoe je met elkaar verbonden bent en wat er nodig is om die ‘gebruiker’ zijn werk goed te laten doen. Zo’n netwerkkaart maken, is iets wat je sámen doet. En wees er maar zeker van, dat het niet in één middag gaat lukken. Het duurt wel eventjes voordat alle kwartjes vallen, dus trek er rustig tien middagen voor uit. De (proces)afspraken die vervolgens worden gemaakt, zijn stukjes uit assetmanagementsysteem. Zo bouw je langzaam maar zeker samen aan het systeem. Maar wat is nu het vliegwiel? Waardoor krijg je mensen zo gek om hiermee aan de slag te gaan?

Data-ondersteunend werken als vliegwiel

In het geval van de netwerkbenadering kan dat het data-ondersteunend werken zijn. Ook bekend als datagedreven, of informatiegestuurd, maar je voelt het verschil. De vraag is: Welke informatie heeft de gebruiker nodig om zijn werk slim uit te kunnen voeren en wat moet daarvoor geregeld worden? Van slim werken wordt iedereen blij. Je kunt zo, pop, de informatie opvragen die je nodig hebt, zonder vijf keer te hoeven bellen. De dienstverlening wordt op alle vlakken beter. De ergernissen nemen af. De collega’s gebruiken de juiste informatie. De bestuurder heeft letterlijk stuurinformatie tot zijn beschikking en ga zo maar door. Maar eerlijk mensen, data-ondersteunend werken als een vliegwiel? Ja. Dat komt door het opzwellen van het krachtenveld rondom dit onderwerp. Het is iets van de hele organisatie, dat als een wolk over ons heen aan het kruipen is. Je kunt er niet omheen. Dan kun je het maar beter gebruiken om je assetmanagementsysteem te versterken.

Of gebiedsgericht werken

Een andere vliegwiel is het Gebiedsgericht Werken. Het mag duidelijk zijn dat in deze aanpak het gebied centraal staat en daarmee de samenwerking van iedereen die daar mee te maken heeft. In het verlengde hiervan past het ontwikkelen van een nieuw gebied, geheel vanuit de ‘we doen het samen’-gedachte. Dit is dé kans voor een beheerder om zijn plek in te nemen. Een nieuwe rol, een nieuwe manier van werken, leren hoe je dat het beste kunt doen en met de best practices wordt het assetmanagementsysteem versterkt.

Of de grote transities

Grote onderhoudscontracten die langjarig op de markt worden gezet, doen het ook goed als vliegwiel. Zij vereisen een gestructureerde manier van werken, heldere doelen en goed contractmanagement. Allemaal aspecten uit assetmanagement. Je hebt assetmanagementinstrumenten nodig om hier invulling aan te geven. En last but not least de grote transities waar we voor gesteld staan: Klimaatverandering, energietransitie, circulair werken en gezonde leefomgeving. Dit vereist veel samenwerking en waar je telkens naar op zoek bent zijn meekoppelkansen. Ook hier: assetmanagement bij uitstek. Wat zijn de kansen, liggen ze in lijn met de doelen, hoe waardevol is het, wat is de gewenste levensduur, etc.? Het is dus niet nodig om elke keer expliciet te zeggen dat mensen met assetmanagement bezig zijn, maar je moet er wel op sturen. Dat doe je door mensen handvatten en instrumenten te geven die in lijn liggen met de basisbeginselen van assetmanagement: waarde leveren, afstemming bewaken, goed organiseren (leiderschap) en waarborgen dat de assets hun functies blijven vervullen.

Integraal werken kent twee uitersten: dat van niet-doen en dat van extreem veel willen afstemmen. Dat niet-doen geen integraal werken is, is een inkoppertje. De andere kant van het spectrum leidt ook tot weinig resultaten. Pieter Tops (bestuurskundige) vertelde over hoe overheden samen werken om de georganiseerde criminaliteit aan te pakken. Het uitgangspunt is om op te trekken als één overheid én om integraal te werken. Dit leidt tot ingewikkelde gesprekken en topzware vergaderingen. Met als gevolg, dat daar waar de uitvoering echt nodig is – namelijk in de uitvoering –daar onder lijdt. Integraal werken ervaart hij dan ook eerder als hinderlijk dan behulpzaam. Het haalt de lenigheid, snelheid en slagvaardigheid uit de samenwerking en dat is zo ongeveer alles waar de drugsproductie en -handel in uitblinkt.

Integraal werken is een andere manier van werken

Ook bij assetmanagement valt de term integraal werken regelmatig. Er is een filmpje op YouTube waarin een jongen vertelt wat hij denkt dat integraal werken is: ‘Ik denk dat integraal werken een soort van werken is, alleen dan op een hele andere manier. Alleen dan weet ik niet welke manier.’ Menig beheerorganisatie probeert het integrale werken vast te grijpen. Er worden processen opgesteld, er worden zelfs programma’s opgezet, en toch lijkt het door de vingers te glippen. Hoe kunnen we dan toch de plussen van integraal werken benutten, zonder vast te lopen in die eindeloze overleggen? Met vuistregels. Vuistregels zijn een soort sneltesten om te bepalen of dit een moment is waarop afstemming, rondvragen, of melden dat je iets van plan bent weleens zinvol zou kunnen zijn. De eerste vuistregel is gekoppeld aan geld en de tweede aan een voelbaar krachtenveld.

Vuistregel 1: Kun je de faalkosten betalen?

Bij assetmanagement gaat integraal werken vooral over het bepalen van de maatregelen en het opstellen van de planning. Als er een asset moet vervangen worden, dan kun je ervoor kiezen om dat één op één te doen, zonder mensen in te lichten of rond te vragen. Je kunt er ook voor kiezen om af te stemmen. Een voorbeeld: de zoutsproei-installatie op de brug moet worden vervangen. De afdeling Uitvoering gaat hier zelfstandig mee aan de slag. De werkzaamheden worden uitgevoerd en de sproei-installatie is weer helemaal up to date. Het kost een paar ton, maar dan heb je ook wat. Enige tijd later hoort de rest van de organisatie van deze maatregel. Op dat moment wordt duidelijk dat over twee groot onderhoud aan de brug jaar gepland staat met daarin onder meer de aanleg van een verwarmd wegdek voor vriessituaties. De vuistregel om te bepalen of van te voren afstemming nodig was geweest of niet, is of je als afdeling de faalkosten kunt betalen. In dit geval bedragen de faalkosten een paar ton. Bij constatering van falen, wordt het bedrag van het beschikbare afdelingsbudget afgehaald. Als je voldoende marge in je budgetten hebt om dit soort faalkosten op te vangen, dan kun je het risico nemen om van te voren niet af te stemmen. Als het verminderen van je budget met de faalkosten tot problemen gaat leiden, dan is afstemming nodig. Afhankelijk van je beschikbare budget en type werkzaamheden, kun je je eigen grens instellen. Bijvoorbeeld: voor elke maatregel boven de € 25.000,- stemmen we eerst af. Dat is dan de vuistregel. En mocht je in een organisatie werken waarin er geen consequenties worden verbonden aan dit soort faalkosten, dan vindt de integrale uitvoering in een trial and error-omgeving buiten plaats. Maar beter is het natuurlijk om de consequentie hard te maken. Dat zal het integraal werken zeker bevorderen.

Vuistregel 2: Voel je een krachtenveld?

Stel dat je in jouw werkzaamheden het gevoel hebt, dat je grip op je activiteiten aan het verliezen bent. Je merkt dat er overal aan je getrokken wordt, of dat er zaken gebeuren waar je juist niet bij wordt betrokken, maar die je wel gaan raken. Op dat moment bevind je je in een actief krachtenveld en is een integrale aanpak noodzakelijk. Een voorbeeld: Je staat aan de lat voor een goed onderhoud van je assets. Over twee jaar is er een nieuw onderhoudscontract nodig en de wens is om van budgetgestuurd, naar prestatiegestuurd te gaan. Dit is de eerste keer dat het onderhoud in de vorm op de markt wordt gezet en dat vergt veel voorbereiding. Tegelijkertijd wordt vanuit de organisatie een assetmanagementprogramma uitgerold, waar je invulling aan moet geven. Uit een andere hoek komt een programma aangewaaid dat het datagestuurd werken wil intensiveren. Om het nog wat ingewikkelder maken heb je een paar zorgenkindjes onder je assets zitten, die dringend aandacht nodig hebben. En o ja, er moet een start gemaakt worden met een vervangings- en renovatieplan. Dan hebben we het nog niet eens gehad over de wijze waarop er invulling moet worden gegeven aan de duurzaamheidsambities. Dit is een krachtenveld waar a) integraal werken noodzakelijk is en b) waar integraal werken kansen biedt. Het feit dat je het voelt, maakt dat het moment is aangebroken dat hier stappen in moeten worden gezet.

Dit waren ze: twee vuistregels. Niet meer en niet minder dan dat, want anders gaat de kracht van het werken met vuistregels verloren. En je zult zien dat voorbeelden uit jouw werkveld ergens onder deze twee vuistregels gaan vallen. Als je niet bewust bent van een krachtenveld (vuistregel 2), dan geldt automatisch vuistregel 1: kun je de faalkosten betalen? Het enige is dat je deze twee vuistregels mogelijk nog om zou kunnen draaien: als de faalkosten laag zijn, is het niet nodig om een heel integraal circus op te tuigen. Succes.

Twee reacties uit twee verschillende hoeken, met ongeveer dezelfde strekking: Een assetmanager heeft onvoldoende technische kennis.

De ene observatie kwam van een assetbeheerder van een gemeente, die opmerkte dat a) de assetmanager onzichtbaar was en b) dat het maken van lange termijn begrotingen en het programmeren allemaal op zijn bordje lag, maar niet bij de assetmanager. De andere stelling kwam uit het internationale werkveld, waar een betondeskundige bijna smeekte om handvatten voor een assetmanager waarmee die een goede uitvraag voor een inspectie kan doen. En waarmee die ook in staat is om de aanbiedingen op kwaliteit te beoordelen. ‘Want’, zei hij, ‘die assetmanagers hebben geen inhoudelijke kennis en de kwaliteit van het werk holt achteruit’. In beide gevallen werd het gebrek aan vakkennis gekoppeld aan de rol van assetmanager.

Dit signaal wordt versterkt door een assetmanager die vertelde dat ze het procesdeel van haar werk zo leuk vond. Mensen bij elkaar brengen, projecten op elkaar afstemmen en meer van dat soort dingen. Maar als ze echt de inhoud in zou moeten gaan, dan was deze functie niet voor haar bedoeld.

Verschillende beelden bij een assetmanager

Ieder zijn rol, ieder zijn ding. Dat is prima. Het is allemaal nodig. Toch moeten ons twee dingen van het hart. De eerste is het takenpakket van een assetmanager, of beter gezegd de verschillende beelden van een assetmanager die in onze hoofden leven. Het blijkt dus dat het niet eenduidig is, wat de rol van een assetmanager inhoudt. Maar als we met elkaar praten, gebruiken we wel dezelfde term. Voor je het weet, praten we langs elkaar heen.

Het tweede is de inzet van een assetmanager. Voordat er assetmanagement was, hadden we beheerders. Heel platgeslagen zou je kun zeggen dat een assetmanager een beheerder+ is. Eentje die strategisch kan denken, die allerlei andere thema’s aan beheer kan verbinden, die beheer op de kaart kan zetten en o ja, ook technisch weet waar ze het over heeft. Dit valt onder de noemer ‘Beheerder van de toekomst’. Maar nu zijn er dus signalen dat de rol van assetmanager aan het verschuiven is naar procesmanager.

Een ongemakkelijk gevoel

Er bekruipt een ongemakkelijk gevoel, namelijk dat er in het werkveld van beheer een managementlaag aan het ontstaan is. Zo’n laag die verdacht veel lijkt op lijnmanagement, alleen wordt hier niet een afdeling gemanaged, maar een thema. Koppel dat aan een toename van uitvragen voor het formuleren van KPI’s binnen Beheer en Onderhoud en het beeld ontstaat van een manager zonder vakkennis die alleen stuurt op prestaties. Zo’n beetje alles waar ervaren lijnmanagers voor waarschuwen. En wij glijden er bijna kritiekloos in.

In dit proces hebben we een dubbele handicap. Lijnmanager zijn, is namelijk een vak. Iedereen heeft voorbeelden van mensen die zonder managementopleiding teamhoofd werden en jammerlijk faalden. Het is een vak dat je echt moet leren. Dat kan met vallen en opstaan en via opleidingen. Als een assetmanager een procesmanager wordt, is ook op dat gebied vakkennis nodig. Het gaat dan om het begeleiden van processen en alle mensen die daarbij horen. In deze hoedanigheid staat een assetmanager in de rol van procesmanager twee-nul achter. Én geen kennis van het vakgebied én niet opgeleid als procesmanager.

Kritisch blijven

Vanaf deze kant een oproep om te zorgen dat de vakkennis binnen assetmanagement behouden blijft en dat we niet kritiekloos allerlei managementinstrumenten overnemen, waarvan bewezen is dat ze averechts (kunnen) werken. Zeker in de handen van managers die niet kunnen managen. Voor je het weet gaat de titel assetmanager tegen ons werken.

Eén van de trouwe lezers van deze artikelen over assetmanagent heeft de functie ‘Assetmanager beheer’ [ …]. Jullie mogen bedenken wat zijn takenpakket is. Het is niet het managen van de beheerders, alhoewel dat in het licht van dit artikel best zo opgevat kan worden.

We kennen ook een organisatie waarin de rol van assetmanager is toebedeeld aan de directeur. Hij is de enige assetmanager in de organisatie. De mensen die hij aanstuurt zijn strategische beheerders en assetbeheerders. Misschien is dat een goed idee. Het schept in ieder geval duidelijkheid over wat een assetmanager is. En die ‘Assetmanager beheer’? Die moet gewoon solliciteren voor de functie van directeur.

Een beetje politicus wil scoren. Dat weten we allemaal. En dat zal nooit veranderen. Het hoort gewoon bij het ambt. De politiek treedt graag op de voorgrond met resultaten binnen de vier jaar. Terwijl het beheren van de kapitaalgoederen een continue factor op de achtergrond is met langetermijnbelangen. Dat kan soms botsen.

Gebruik maken van het onbekende

De meeste voorgestelde oplossingen voor dit spanningsveld gaan twee kanten op: Of de politiek moet meer op de lange termijn gericht zijn. Of de assetmanager moet zorgen dat het beheervak sexy wordt. Dat eerste gaat hem niet worden en ach, dat tweede is ook best lastig. De tussenoplossing ligt voor de hand: Geef de politiek een stukje beheer waarmee op korte termijn gescoord kan worden. Die onbekende toekomst van de klimaatverandering kan hier in ons voordeel werken. Omdat we niet weten hoe het klimaat zich ontwikkelt en hoe we ons moeten aanpassen, kunnen we niet anders dan experimenteren. Een beetje experiment is kortdurend en heeft een kans om een succes te worden, of te wel iets waarmee een politicus kan scoren.

Bloedgroep met scoringsdrang

Er is nog een bloedgroep met hoge scoringsdrang en dat zijn de lijnmanagers. We zeggen er meteen bij, dit geldt niet voor iedere lijnmanager, dus als je je niet aangesproken voelt prima. Waarschijnlijk lees je dit stukje dan ook. Het gaat vooral om lijnmanagers die snel rouleren. Toen het de laatste keer niet goed ging bij de Belastingdienst, werd er een analyse gemaakt hoe het toch kon dat de daar slecht functionerende topambtenaar zo gemakkelijk ergens anders weer aan de slag kon. Het bleek dat er bewust een pool van topambtenaren in het leven is geroepen, met als doel om veel te rouleren. Dat heeft zijn positieve effecten, maar ook schaduwkanten. Eéntje daarvan is dat elke topambtenaar (lees: lijnmanager) gedurende zijn korte periode bij een club wil scoren. Inhoudelijk scoren gaat niet, want als je rouleert kun je overal terecht komen, dus moet er procesmatig gescoord worden. Vrij snel na het aantreden van de nieuwe manager wordt er een nieuw programma in het leven te roepen, of vindt er een reorganisatie plaats etc. Op deze wijze wordt de toegevoegde waarde van de manager voor iedereen zichtbaar.

Stel, je wilt met assetmanagement aan de slag in je organisatie en het lukt je ook nog om een manager hoog in de boom mee te krijgen. Of misschien beter nog, dat de manager hoog in de boom zelf met het idee komt om met assetmanagement aan de slag te gaan en daar een programma op zet. Zolang die manager in beeld is, kan dat programma blijven draaien. Maar als de stoelendans begint, mag je ervan uitgaan dat het programma ook op de tocht komt staan. Niet meteen, maar wel een jaar later. En dat terwijl assetmanagement juist die stabiele, gestructureerde werkwijze biedt, waar de organisatie behoefte aan heeft. Dan is het tijd voor een thermometeractie.

Tijd voor de thermometer

Meteen na aantreden van de nieuwe manager steek je de thermometer in de organisatie. Feitelijk is dit een check-actie uit de plan-do-check-act-cirkel. Je bepaalt welke acties de aankomende tijd aandacht nodig hebben en je verpakt dit zo dat de nieuwe lijnmanager daar mee kan scoren. Iedereen blij. Lijnmanager blij want het is iets nieuws om mee te profileren, beheerorganisatie blij want er wordt energie gestopt in een volgende ontwikkelstap, nieuwe collega’s blij want nieuwe onderwerpen hebben vaak ook nieuwe gezichten nodig en politiek blij want ze worden ondersteund door een prima organisatie.

Soms klinkt er een verzuchting: ‘We evalueren en sturen niet bij binnen assetmanagement. Eigenlijk zouden we jaarlijks onze processen moeten auditen. We beginnen met iets, maar we houden niet vol’. Zie de thermometeractie als het bewaken van de assetmanagementlijn. Elke keer mogen daar impulsen aan worden gegeven, zolang het maar rondom die lijn blijft bewegen. Noem het nieuw, noem het speerpunt, noem het meeliften met de huidige trends, het is vooral slim gebruik maken van de energie die er vrijkomt.

De media kwamen met geweldige volzinnen uit kamerbrieven aanzetten om ongewenst ambtelijk taalgebruik te illustreren (“De combinatie van deze punten leidt tot uitvoeringsconsequenties met mogelijk een grote impact”). Zoveel wolligheid en jargon bij elkaar kan natuurlijk niet. Dat was precies de reden waarom het Netwerk Begrijpelijk Overheid de campagne Direct Duidelijk lanceerde. Eén van de acties die je als overheid kunt doen, is het sluiten van een Direct Duidelijk-deal. De Provincie Zeeland vertelt dat ze als doel heeft dat iedereen de teksten van de provincie moet kunnen begrijpen. De Gemeente Roerdalen raakt de kern beter en zegt: “Onze inwoners hebben het recht op een duidelijke en heldere communicatie.” Want dat is het doel van Direct Duidelijk: Duidelijke taal voor de burgers. Niet voor de kamerleden, niet voor de collega-ambtenaren, niet voor de juristen, niet voor de bestuurders, maar voor de burgers. Dan vraag je je af: Waarom geen duidelijke taal voor iedereen? Nou, omdat niet-duidelijke taal ook een functie heeft. Wat is duidelijke taal?

Uiteraard hangt alles af van de definitie van ‘duidelijke taal’. Een tekst vol jargon is zeer duidelijk voor collega’s. Waarschijnlijk nog duidelijker dan een tekst die is geschreven in ‘duidelijke taal’, omdat in het jargon veel definities zijn opgenomen. Dankzij het jargon spreek je letterlijk dezelfde taal, waarbij schrijver en lezer hetzelfde beeld hebben bij een bepaald begrip.

De website van Direct Duidelijk geeft geen uitsluitsel over de definitie van ‘duidelijke taal’, maar wij vermoeden dat daarmee hetzelfde wordt bedoeld als ‘klare taal’. Voor de techneuten onder ons zegt dat natuurlijk nog niets. Gelukkig kunnen we melden dat er zes taalniveaus zijn gedefinieerd, met als gemiddeld taalniveau B1 […]. Als je op dat niveau schrijft, dan begrijpt de lezer wat die moet doen. Dat is klare taal. Of duidelijke taal.Geniale teksten

Er is ook een niveau C1: De lezer begrijpt complexe teksten, specialistische artikelen en technische instructies. En een niveau C2: De lezer begrijpt alles. Als we het over assetmanagement hebben, gaan we al snel naar niveau C1. Niveau C2 is uitdagender. Daar gaat de lezer zelf verbanden leggen en tussen de regels doorlezen. In hoeverre die dan alles begrijpt, is dan nog de vraag. Maar als je op niveau C2 kunt schrijven, dan bedien je als ambtenaar wel een groot publiek. De teksten zijn dan zo geschreven, dat het beleid van de huidige bestuurder in lijn is met de vorige bestuurder. Dat er geen lastige vragen komen van journalisten. En de teksten zorgen ervoor dat de bestuurder niet voor schut staat. Ambtenaren schrijven helemaal niet slecht (oké, uitzonderingen daargelaten), het zijn juist ware genieën op het gebied van taal. Dankzij dat ambtelijk taalgebruik blijft iedereen verbonden met elkaar.

Als een adviesbureau de organisatie gaat aanpassen, dan wordt er ‘opgelijnd’, of vindt er een ‘herstructurering’ plaats. Er zijn maar weinig bureaus die zullen zeggen dat ze een verandering doorvoeren, omdat ze vinden dat de organisatie professioneler moet worden. Hoe anders is het bij publieke organisaties. Als het management vindt dat het daar anders moet, dan is dat omdat er een professionaliseringsslag nodig is. Zo’n mededeling komt dat als volgt de oren van de medewerkers binnen: “Hoezo zijn wij niet professioneel? Doen we het niet goed genoeg dan?” Een terechte reactie. Je wilt namelijk niet professionaliseren, je wilt iets anders: De beheerorganisatie aanpassen aan de beheerwensen van morgen. Een gemeente formuleerde dat als volgt: “Wij willen het beheer van de openbare ruimte duurzaam beter maken.” En dan niet duurzaam als in groen, ecologisch en klimaatbewust, maar duurzaam als in voorbereid zijn op de toekomst. Dat betekent dat je moet blijven ontwikkelen, om mee te kunnen bewegen met de maatschappelijke opgaven.

Eén van de manieren om te beginnen met duurzaam ontwikkelen is door het aanstellen van regisseurs openbare ruimte. Mensen die over de hele breedte de organisatie meenemen in het doorontwikkelen van de beheerorganisatie. Een snelle denker zal nu zeggen: “Maar dat is geen duurzame oplossing. Als de regisseur wegvalt, valt de verbinding in de organisatie weg. De medewerkers moeten zelf voor de verbinding en verbetering zorgen”. Waarop een directie-adviseur een heel pragmatisch antwoord gaf: “Dat klopt, een regisseur is niet duurzaam, maar het is wel een opstap naar duurzaam verbeteren”.

Een bedrijf had het voornemen om vijftig miljoen te gaan investeren in een nieuwe fabriek. Een octrooigemachte concludeerde dat er een reëel risico was op de inbreuk op eigendomsrechten van derden en schreef dat op. In een presentatie aan het managementteam herhaalde ze de conclusie en legde er ook nog eens de nadruk op. Maar het managementteam gaf geen sjoege. De conclusie werd voor kennisgeving aangenomen en verder gebeurde er niets. De octrooigemachte was heel verbaasd. Waarom kwam het managementteam niet in actie? Ze sprak erover met een bedrijfsmanager die haar uitlegde dat ‘inbreukrisico’ voor een octrooigemachtigde duidelijke taal is, maar dat commerciële mensen dat heel anders ontvangen. Zij denken dat jet risico wel te managen is en dat de octrooigemachte daar voor gaat zorgen. ‘Maar dat is volkomen onrealistisch’, zei ze. Wat te doen? De bedrijfsmanager stelde een andere aanpak voor: ‘Je moet het niet hebben over de risico’s, maar over de gevolgen als het fout gaat. En dan niet te genuanceerd, een beetje dramatiseren mag best. In het volgende managementteambijeenkomst schetste ze het scenario wat er zou gebeuren als de grote concurrent het gevoel kreeg dat er sprake was van inbreuk op hun eigendomsrechten, terwijl de nieuwe fabriek al aan het draaien was. De concurrent zou een sterke zaak hebben en de fabriek stil kunnen laten leggen. Weg vijftig miljoen. Het management schrok zich wild. Dat mocht niet gebeuren. Vanaf dat moment hebben ze een gezamenlijke aanpak kunnen ontwikkelen.

Van techneut naar technoom

We hebben expres voor dit artikel een voorbeeld overgenomen uit het boek ‘De luie manager’ dat ver af staat van het beheer van de openbare ruimte, namelijk octrooien. Wat deed het met jou toen je las dat er een reëel risico was op de inbreuk op eigendomsrechten? Waarschijnlijk net zoveel als met die managers. Wat dit voorbeeld laat zien is dat je mensen in een andere rol, in een andere taal moet aanspreken. Namelijk eentje die ze begrijpen. Dat geldt dus ook voor de gesprekken tussen assetmanagers en lijnmanagers. Binnen assetmanagement wordt vaak gezegd dat beheerders niet strategisch genoeg werken. Maar misschien doen ze het wel, alleen heeft niemand dat door omdat ze niet de juiste taal spreken. Een goed voorbeeld daarvan is de line of sight. Dat is een assetmanagementterm waarmee we aangeven hoe goed we bezig zijn om de hogere doelen van de organisatie vorm te geven in de werkzaamheden buiten. Daar zit echt strategisch denkwerk in, maar toch landt het onderwerp maar matig in de organisatie. Tim Zaal vertelt in zijn boek hoe onderhoud geen onderwerp is aan de managementtafel. Slechts weinig managers realiseren zich wat de bijdrage is van goed onderhoud aan winst, veiligheid en kwaliteitsverbetering. In plaats daarvan wordt onderhoud gezien als een kostenpost, waar best af en toe in gesneden kan worden. Dat komt omdat bijdrage aan het bedrijfsresultaat onbekend is. Dan helpt het niet wanneer een onderhoudsmanager slechts één technische maatregel voorstelt, die toevallig ook nog de beste is, zonder een relatie te leggen met de bedrijfseconomische randvoorwaarden. Of in publieke termen gezegd: zonder een relatie te leggen met maatschappelijke waarden als verdichting, duurzaamheid, historie of beleving. Een techneut heeft doorgaans maar één doel en dat is het zo snel mogelijk oplossen van storingen. De vraag wat het kost en wat het oplevert, komt zelden aan de orde. Wanneer er sprake is van een probleem waar het management een uitspraak over moet doen, dan wordt er een technisch verhaal bij gepresenteerd, afgerond met een bedelactie. De truc is juist om het probleem in bedrijfseconomische termen te presenteren. Wat levert de voorgedragen oplossing bij aan het verhogen van de productie, het verbeteren van de kwaliteit, of het verhogen van de veiligheid? Of wat levert de voorgedragen oplossing bij aan de maatschappelijke vraagstukken? Daarmee laat je zien wat de waarde is van elke geïnvesteerde euro. Het pleidooi van Zaal is niet zozeer om meer strategisch te worden, maar om door te ontwikkelen van techneuten naar technomen. Dat is de term waarmee hij techneuten aanduidt die de bedrijfseconomische taal beheersen.

Wat is de waarde van assetmanagement?

Dit advies past goed bij een groep gemeentelijke beheerders die bezig is om hun directeur te enthousiasmeren om met assetmanagement aan de slag te gaan. Zij vertelden dat hun organisatie nu budgetgestuurd werkt, met als gevolg goedkope maatregelen en hoge levensduurkosten. Maar ook over hoe drie jaar oude rioolbuizen uit de grond worden gehaald, omdat het gebied herontwikkeld wordt. Tijdens het bespreken van de begroting merk je daar niet veel van, want de begroting geeft geen zicht op faalkosten en levensduurkosten. De mensen buiten merken er niet veel van, want het komt technisch toch wel goed. Maar de beheerders trokken wel de juiste conclusie: De stad krijgt geen waar voor haar geld. Wanneer deze beheerders gaan denken als technomen, dan nemen ze deze zin als vertrekpunt. Hoeveel waarde levert de huidige manier van werken op voor de stad en hoeveel waarde kun je toevoegen wanneer je met assetmanagement aan de slag gaat? Dat is een verhaal dat moet aanslaan bij de directeur.

*Voor ‘gemeente’ kun je ook provincie, Nederland, burgers, bedrijf etc. lezen.

Mocht je denken dat er een vacaturetekst volgt, helaas. Maar het gaat er wel over. Stel dat je een vacaturetekst wilt maken voor een nieuwe assetmanager in de organisatie. Welke termen moeten daarin terugkomen? Wat te denken van: Analytisch, daadkrachtig, deskundig, gedreven, innovatief, kritisch, objectief, ondernemend, technisch en zelfsturend? Dit zijn termen die goed passen bij assetmanagement. O ja, laten we geen zaken vergeten als: Communicatief, empathisch, klantvriendelijk, verantwoordelijk en verbindend.

Op het Nationaal Congres Beheer Openbare Ruimte 2019 (NCBOR) werd gevraagd wat de belangrijkste eigenschap van de beheerder van morgen was. Het plaatje hierboven laat het resultaat zien. We hoeven er nauwelijks letters aan te wijden: Verbinden en samenwerken staan met stip bovenaan.

Mannelijke en vrouwelijke woorden

Er zijn onderzoeken (waaronder deze) uitgevoerd in hoeverre vacatureteksten aantrekkelijk zijn voor mannen of voor vrouwen. Daaruit blijkt dat er typische mannelijke woorden zijn en typische vrouwelijke. Als een vacaturetekst vol mannelijke woorden staan, zullen er weinig vrouwen reageren. Andersom is het effect iets minder groot. De opsomming aan het begin van dit verhaal bestaat uit twee delen. De eerste rij van analytisch tot zelfsturend bestaat uit mannelijke woorden. De tweede opsomming van communicatief tot verbindend betreft typisch vrouwelijke woorden. Dat maakt de word cloud van het NCBOR best bijzonder: de vrouwelijke kant overheerst. De conclusie mogen jullie zelf inkoppen bij de koffieautomaat.

Verantwoordelijkheid

Nou ging de hele aanloop van het congres over ‘verbinden’, dus zo verrassend is de uitkomst ook weer niet. Opvallender is het ontbreken van een term die wel veel op de werkvloer valt, maar niet in de word cloud staat, te weten ‘verantwoordelijkheid’. Hoe vaak horen we managers niet verzuchten dat mensen meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun taak, zich verantwoordelijk moeten voelen, of in het verlengde daarvan ‘eigenaar zijn’? Verantwoordelijkheid is ook een term dat wordt gelabeld als een vrouwelijk woord. We weten allemaal dat een groot deel van de beheerders man is. Zou dat misschien verklaren waarom de roep om verantwoordelijkheid zo groot is ;-)? Dat ‘verantwoordelijkheid’ niet in word cloud voorkomt, laat zich trouwens het best verklaren door het feit dat de presentaties en vooraankondigingen daar niet over gingen.

Gedrag en eigenschap

Nog een ander wetenswaardigheidje: Onderzoek wijst uit dat vrouwen zich meer aangetrokken voelen tot functie-eisen die zijn beschreven in de vorm van gedrag, in plaats van een eigenschap. Als je op zoek bent naar een vrouwelijke kandidaat, dan zoek je naar iemand die in drukke periodes het hoofd koel kan houden. Wil je een man, dan zoek je iemand die stressbestendig is. Is het je opgevallen dat er twee nagenoeg gelijke woorden uit de word cloud springen: Verbinden (gedrag) en verbinder (eigenschap)? Hoe mooi zou het zijn als we daar een sekse-scheiding in zouden kunnen ontdekken. Helaas maakt de word cloud dat niet duidelijk. We zijn het er in ieder geval over eens dat er behoefte is aan samenwerken (gedrag) en dat de beheerder van de toekomst geen samenwerker is (eigenschap). Uhh … ?? Denk daar maar eens over na.

Het was een bijeenkomst waarbij iedereen aanwezig moest zijn. De directeur ging vertellen wat de koers van de beheerorganisatie ging worden.

Directeur: Beste mensen, over twee jaar gaan we al het onderhoud aan onze infrastructuur op de markt zetten. [pauze] En het is aan jullie de taak om daar de voorbereidingen voor te treffen.

Groep: WAT!?!? Dat kan helemaal niet. Welke %$#&! heeft dat nou weer bedacht? En waar is het goed voor? Het gaat toch allemaal prima zo? Moeten er soms weer mensen ontslagen worden?

De directeur gunt de groep de tijd om de stoom af te blazen. Als het wat rustiger is geworden, gaat hij het gesprek met de aanwezigen aan.

Directeur: Beste mensen, ik wil graag van jullie horen waarom jullie denken dat het niet mogelijk om het onderhoud en misschien zelfs wel het hele beheer op de markt te zetten?

Professional A: Nou simpel, zo’n aannemer heeft gewoon niet de kennis van het areaal zoals wij dat hebben.

Directeur: En waar kan ik die kennis vinden?

Prof A: Die zit in de hoofden van onze collega’s.

Directeur: OK

Prof B: Vergeet niet dat het veel tijd kost om alle eisen in kaart te brengen en op te schrijven. Die tijd hebben we niet.

Directeur: Hoe weet je dan nu hoe je welke asset wanneer moet onderhouden?

Prof B: Dat is de vakkennis van de onze collega’s.

Directeur: OK

Prof C: We weten niet eens precies hoeveel assets we hebben. Dat is het gevolg van al dat gedoe dat we nu al jaren hebben met dat beheersysteem. Als we gaan aanbesteden, kunnen we meteen meerwerk van de opdrachtnemer verwachten, omdat ze meer assets vinden dan dat wij hebben aangegeven.

Directeur: Hoe zorgen we er dan nu voor dat we alle assets goed verzorgen en niets vergeten?

Prof C: Als we er nog een paar tegenkomen, dan nemen we die gewoon mee in de werkzaamheden.

Directeur: En heb je daar dan geld genoeg voor?

Prof C: Ja, dat past wel en anders schuiven we met wat potjes.

Directeur: OK

Prof D: Als we het werk op de markt zetten dan voert de opdrachtnemer alleen maar het werk uit dat hem is opgedragen. Maar wat nu als er een plotselinge investering nodig is?

Directeur: En hoe gaat dat nu dan?

Prof D: Nu gaan we naar onze bestuurders om extra geld te vragen als dat nodig is. Maar als we gaan uitbesteden verwacht de politiek van ons dat we precies kunnen aangeven wat er nodig is. Nou dat kan gewoon niet.

Directeur: OK

Prof C: Ik wil daaraan toevoegen dat om zo’n onderhoudscontract te begeleiden onze beheerders andere competenties nodig hebben. Hoe moeten we dat voor elkaar krijgen?

Directeur: Dus je zegt eigenlijk dat onze collega’s niet in staat zijn om iets nieuws te leren?

Prof C: Weet je, je moet de werkwijze van jaren zien te vervangen door iets anders. Alsof je een nieuw weggetje gaat aanleggen en tegelijkertijd verbiedt dat er nog over de snelweg gereden mag worden. Dat gaat niet lukken in twee jaar.

Directeur: OK

Prof B: Ja, en als er nu iets mis gaat dan zijn wij met z’n allen in staat om dat recht te trekken, zonder dat de rest van de organisatie en de politiek daar iets van merkt. Wij zijn de stille krachten van deze organisatie. Maar als we gaan uitbesteden dan komt alles zichtbaar op tafel te liggen.

Directeur: Dus eigenlijk zeg je dat we maatschappelijk geld gebruiken om zaken die niet goed gaan in de voorbereiding, af te dekken.

Prof B: Uhhh, nou ja, je weet wel …

Directeur: OK

Prof A: We hebben een verouderd areaal. Er komen grote opgaven aan, zoals vervangingen. Zo’n derde partij kan dat niet in goede banen leiden.

Directeur: Kun je me laten zien wat er voor de aankomende tien jaar in de pijplijn zit?

Prof A: Nee, dat is het hem juist. Zo ver kunnen we helemaal niet vooruit kijken. Maar we hebben wel een aardig beeld van de aankomende twee tot drie jaar.

Directeur: OK

Prof D: Als we zo’n contract op de markt zetten dan is er een grootschalige nulmeting nodig van de conditie van de assets. Anders kan de opdrachtnemer zijn prijs niet bepalen. Zo’n nulmeting is een veel te grote opgave.

Directeur: Dus we hebben nu niet goed zicht op de conditie van onze assets?

Prof D: Jawel, natuurlijk wel. We voeren toch onze inspecties uit, toch meiden?

Directeur: OK

Prof C: Ik heb van een collega bij een andere organisatie gehoord dat het heel moeilijk is om een opdrachtnemer zover te krijgen dat die meedenkt om het beheer van de infrastructuur te optimaliseren. Zo’n partij heeft daar helemaal geen belang bij.

Directeur: Wat doen wij zelf om ons beheer te verbeteren?

Prof C: Het is geen nieuws als ik zeg dat we de pdca-cirkel niet sluiten. We hebben gewoon geen tijd voor monitoren en bijsturen. Maar dat is bij alle beheerorganisaties zo, dus dat is heel normaal.

Directeur: OK

Prof A: En, en, en, ….. we hebben het nog niet gehad over al die nieuwe opgaven zoals klimaat en circulair bouwen en duurzaamheid en al die andere dingen.

Directeur: Wat is daarmee?

Prof A: We weten zelf nog niets eens wat we daarmee gaan doen, laat staan dat we dat aan een marktpartij kunnen vertellen.

Directeur: OK

De directeur trekt zich terug om zich te beraden tijdens een vers kopje koffie. Wanneer iedereen van de pauze is teruggekomen, neemt hij het woord:

Directeur: Beste mensen, ik heb goed naar jullie geluisterd en ik heb het volgende besloten: Morgen starten we met assetmanagement.

Nee, er zit geen fout in de titel. Dit artikel gaat namelijk niet over het imago van assetmanagement, maar over het gebruik van Imago als organisatiewaarde binnen assetmanagement. Even iets toelichten: Mocht je als organisatie gebruik maken van een risicomatrix, dan loop je al snel tegen het begrip ‘organisatiewaarde’ aan. Iets kan immers pas een risico zijn, als er een waarde in het geding is. Over het gebruik van de risicomatrix en organisatiewaarden in het algemeen valt veel vertellen, maar vandaag beperken we ons tot één specifieke waarde, namelijk Imago.

Het politieke imago

Bij de eerste risicomatrices in Nederland is sterk gekeken naar de criteria uit RAMMSHEEP(s). Eén criterium is de P van Politics, in het Nederlands vertaald naar Politiek, maar in het werkveld veelvuldig overgenomen als Imago. Naarmate meer risicomatrices werden opgesteld, verschoof Imago, naar Reputatie, naar Waardering door belanghebbenden. Merk op dat in deze verschuiving ook een verbreding van perspectief plaatsvindt: van politiek, naar organisatie, naar belanghebbenden.

Ontstaat imago, of stuur je op imago?

Er is iets bijzonders aan de hand met dat Imago. Want de vraag is namelijk: Stuur je op Imago, of is Imago afgeleid van het werk dat je doet? Als Autostrade per l’Italia zich zorgen had gemaakt over haar imago, had ze misschien andere maatregelen getroffen bij de Ponte Morandi die in 2018 instortte. De redenatie andersom is echter aannemelijker: Als zij hun werk goed hadden gedaan en voldoende geld hadden gehad om dat te doen, dan was hun reputatie nog oké geweest. Imago in assetmanagement is dus een resultante van andere organisatiewaarden. Als je de risicomatrix gebruikt als een soort afwegingskader (voer voor een volgend artikel), telt het criterium Imago dubbel mee.

Politiek in de methode RAMS

Is het dan beter om Imago niet als organisatiewaarde te gebruiken? Laten we eens kijken wat RAMSSHEEP(s) zegt over Politics: ‘De methode RAMS maakt geen afweging op basis van politieke gronden en het wordt geadviseerd om dit aspect NIET rekenkundig mee te nemen. In het kader van transparantie kan het wel waardevol zijn om vast te leggen dat een bepaalde beslissing om politieke redenen is genomen’. Politics zijn dus politieke afwegingen die overrulen. Dat is wat anders dan sturen op Imago.

Reputatieschade of beleid?

In Denkend Bestuur stelt professor Schillemans dat het beperken van politieke reputatieschade (soms) belangrijker is dan goed beleid. In de praktijk wordt beleid aangepast, wanneer men negatieve aandacht in de media verwacht. Hij vat het samen met ‘Reputatieschade belangrijker dan goed beleid’. Dit is vooral vervelend in complexe opgaven als klimaatverandering, waarin uiteindelijk iedereen iets gaat inleveren. Schillemans ziet dat ‘het uit de wind houden van de politiek’ een grote rol speelt in het werk van de ambtenaren. Tegelijkertijd stelt hij dat ambtenaren moeten staan voor hun werk en dat dat moed vraagt, en soms complex is. Bestuurders hebben ook een rol. Zij moeten wendbaar zijn: democratisch, juridisch juist, doelmatig en tegelijkertijd zo goed mogelijk omgaan met de aanwezige potentie. Mooie woorden. Nu terug naar de organisatiewaarde Imago.

Politiek bedrijven

Als we binnen assetmanagement expliciet sturen op Imago, vraag je dan af of het gaat om het versterken van het imago van de bestuurder/organisatie, of dat het doel is om de bestuurder uit de wind te houden. In het eerste geval is het een resultante van ons werk en hoeven we het niet expliciet op te nemen als organisatiewaarde. Tenzij je natuurlijk nadrukkelijk gaat sturen op waardering door alle belanghebbenden, maar dat is een andere vorm van Imago. In het tweede geval zijn we politiek aan het bedrijven en is er moed nodig om daarop bij te sturen. En mocht je ooit te maken krijgen met een ramp als Ponte Morandi, dan kun je alleen maar toekijken hoe de bestuurders dit tot politiek verheffen. De tijd van risicobeheersing door de assetmanager is dan voorbij.

Heb je de laatste assetmanagementroddel al gehoord? Zou je wel willen weten hè? Even verder lezen dan.

Als adviseurs komen we bij veel organisaties. We verspreiden graag de goede ideeën van de ene naar de andere organisatie. Zo dragen we bij aan informele kennisuitwisseling. Maar die roddels houden we bij ons. Al moeten ze er soms wel even uit en daar hebben we de vrijdagmiddag voor. Dat is het voordeel voor een thuisbasis. Even stoom afblazen en daarna de positieve ervaringen uitwisselen. Dat is allemaal heel normaal. We zijn tenslotte mensen en mensen zijn sociale dieren. We hebben een grote interesse in het gedrag van anderen en dankzij onze taal kunnen we er ook nog over praten. En tegelijkertijd hebben we geleerd dat we niet mogen roddelen. Maar waarom eigenlijk niet?

Roddelen als bindmiddel

De bioloog Robin Dunbar heeft onderzocht waar we het zoal over hebben als we met elkaar praten. Zijn bevinding is dat we ongeveer 60 tot 70% van de tijd met elkaar praten over sociale onderwerpen. Dat kunnen persoonlijke ervaringen zijn, maar het kan ook gaan over het gedrag van andere mensen. Een deel daarvan valt onder de noemer roddelen. In het Nederlands wordt roddelen als iets negatiefs gezien. Het Engelse ‘gossip’ daarentegen kan zowel positief als negatief zijn. Behalve bij pesten, zorgt roddelen ervoor dat mensen in organisaties kunnen functioneren. Het is vorm van discreet aftasten (jazeker, want voor roddelen is vertrouwen nodig), emotioneel ontladen, het achterhalen en het bevestigen van groepsnormen. Kortom een bindmiddel bij uitstek. Het herbergt een schat aan informatie en het is een heel snel communicatiekanaal.

Techneuten zijn zoooo saaaiii!

Een voorbeeld: Laatst vertelde Jeroen ons dat hij een uitnodiging had gekregen voor een netwerkborrel met assetmanagementtechneuten. Zijn collega was ook uitgenodigd, maar die reageerde met: ‘Daar gaan we toch niet naar toe hè? Die mensen weten echt niet hoe ze lol moeten maken’. Jeroen lachte hard en vol smaak verhaalde hij hoe ‘die mensen’ zelfs tijdens de lunch nog over het werk praatten. ‘Ze doen slimme dingen hoor , maar ze zijn zoooo saaaaiii. Er ontbreekt een soort gen. Ik heb mensen nodig die iets in beweging zetten’. Is hier sprake van roddelen? Absoluut. Heeft het waarde? Nou en of.

Iets in beweging zetten

De roddel was namelijk zo goed dat die doorverteld moest worden, dus het verhaal van Jeroen ging mee naar huis. Het thuisfront moest zo nodig nog harder lachen en je weet: als er gelachen wordt, zit er iets herkenbaars in. Nog nahikkend kwam het er in één zin uit: ‘Och ja, techneuten zijn goed in hun vak, maar ze kunnen niets in beweging zetten’. Daar sta je dan als techneut met een mond vol tanden. Een compacte roddel met een schat aan informatie. Want zeg nou zelf: Om met assetmanagement aan de slag te gaan, zal er toch echt iets in beweging moeten komen. En als techneuten geen soepele danspartners zijn, dan zijn er andere mensen nodig die wel beweging kunnen maken. Zo’n inzicht: dat is nou de kracht van roddelen met een lach.

Tijdens mijn studie civiele techniek heb ik van alles geleerd over druk- en trekkrachten, uitzettingscoëfficiënten, veiligheidsfactoren, turbulente stromen, flocculatie en het berekenen van boogstralen, maar niets over hoeveel iets kost. Soms zaten we bij een voordracht van een promovendus. Eén daarvan is me bijgebleven. De jongeman had zich vier jaar bezig gehouden met bakstenen. Na een prachtig verhaal stelde de aannemer in de zaal de vraag: ‘Heb je ook naar de kosten gekeken?’ Het antwoord was ‘Nee’ waarop de aannemer uitlegde dat het een prachtig idee was, maar zo snel bekeken financieel niet haalbaar. Die les is me altijd bijgebleven, want bij alle ontwerpen die we tijdens de studie maakten werden de kosten alleen als kwalitatief afwegingscriterium meegenomen: het ene ontwerp was duurder dan de ander, maar we wisten niet met hoeveel.

Hoe kom je aan de begrotingscijfers?

Ik moest hieraan denken toen ik afgelopen week bij verschillende organisaties tegen eenzelfde fenomeen ben aangelopen: beheerders die niet weten hoeveel het beheer van hun assets kost. Dit wordt door het lijnmanagement vertaald met ‘We moeten het areaal op orde brengen’. Dat blijkt dus over het digitale areaal te gaan, of te wel de beheergegevens. Enigszins naïef denk ik nog dat het gaat om achterstallige mutaties, maar als ik aan een beheerder vraag naar de onderbouwing van de begrotingscijfers vertelt die me zonder met zijn ogen te knipperen dat het beheerpakket al vijf jaar niet meer functioneert. ‘Het komt er maar niet van om dit in de organisatie te regelen. Maar dat is niet erg, want we gebruiken het toch niet’. ‘Oké, maar hoe onderbouw je dan de begroting? Je moet toch iets aan gegevens hebben?’ ‘Ja, ik heb een bestandje met assets, jaar van aanleg en materiaaltype’. ‘Oké, als je daar eens een onderhoudscyclus opzet met eenheidsprijzen, waar kom je dan op uit?’ ‘Oei, dat is wel veel werk om te doen en ik heb geen eenheidsprijzen.’ ‘Hoe kom je dan nu aan de begrotingscijfers?’ ‘Dat zijn gewoon dezelfde bedragen als vorig jaar’.

Wie gaat er over het geld?

We kunnen dit areaal op orde brengen noemen, we kunnen zeggen dat we de processen op orde moeten brengen in de organisatie, we kunnen pleiten voor een soort van planning & control-cyclus voor beheerders dat jaarlijks terugkomt, we kunnen uitleggen tot we een ons wegen dat dit de bestaansreden is van beheerpakketten, het heikele punt is dat niet alle beheerders affiniteit hebben met geld. In sommige organisaties wordt het ook niet echt gestimuleerd. Daar geeft de beheerder alleen aan waar onderhoud nodig is, stuurt de lijst aan een andere afdeling die gaat programmeren en tegelijkertijd opdrachtgever is. Het is deze afdeling die de facturen ontvangt en betaalt en de beheerder merkt ergens aan het eind van het jaar of het budget voldoende was of niet. Slecht één keer in de vier jaar wordt een doorkijk van de beheerkosten gevraagd. Dat is te weinig om het spel van de euro’s in de vingers te krijgen.

Zeggen waar het op staat

Intussen zijn we in Nederland druk aan de slag met assetmanagement, wat door veel mensen omschreven wordt als ‘Het vinden van de balans tussen prestaties, risico’s en kosten. Als het gaat om prestaties, dan weten we daar alles van. Als het gaat om risico’s: die willen we generaliserend gezegd, niet lopen. We grijpen in voordat er een echt risico ontstaat, met uitzondering van grootschalige vervangingen. Deze kunnen soms zoveel kosten dat ze vooruit worden geschoven. Maar als het om de kosten gaat, dan zijn er dus beheerders die daar geen enkele feeling mee hebben. Hoeveel is ons verhaal over de balans tussen prestaties, kosten en risico’s dan nog waard? Er wordt alleen op prestaties gestuurd. We kunnen dat verpakken in piekfijn assetmanagementjargon, maar soms is het beter om gewoon te zeggen waar het op staat: Het is tijd dat de beheerders beter met geld om leren gaan. We moeten in staat zijn om te zien wanneer de factuur van de aannemer te hoog of te laag is en hem daarop aanspreken. We moeten in staat zijn om een begroting neer te leggen die hout snijdt. En we moeten in staat zijn om ons hard te maken voor noodzakelijke beheeractiviteiten, omdat we weten wat de vervolgkosten zijn als we dat niet doen.

Een goede beheerder is goud waard

Zo was er een lijnmanager die vond dat dat de inspectiekosten voor groot onderhoud van de kunstwerken veel te hoog was. Het werd op zijn aanwijzen geschrapt. Nu loopt de organisatie tegen hoge kosten aan omdat de ankers bij een beweegbare brug zijn losgekomen. Precies voor deze situaties kennen we risicogestuurd beheer waarin een beheerder weet wat de risicovolle onderdelen zijn en er met uitgekiende inspecties en onderhoud voor zorgt dat de vervolgschade klein blijft. Alles draait om een gedegen kennis van kosten. Wat kost het beheer, wat kosten de maatregelen, hoeveel voor een alternatief, hoe hoog is de mogelijke vervolgschade en heel belangrijk, als we over de levensduur van de asset kijken, hoeveel geld zijn we dan kwijt? Alleen met deze kennis en actuele kennis van je areaal kun je als assetmanager ook een serieuze rol spelen in de ontwerpfase. Er zijn beheerders die dit kunnen. Deze mensen zijn niet alleen figuurlijk, maar ook letterlijk goud waard. En de rest van de beheerders? Daarvoor is het tijd om terug te gaan naar de schoolbanken, maar dan ééntje die zich enkel en alleen richt op het opbouwen van kostenervaring. Die het heeft over vuistregels, waarin je krijgt uitgelegd hoe je kosteneenheden opbouwt en actueel houdt, of je wel of geen VAT-kosten en BTW moet meenemen, hoe je rekent met kapitaallasten, hoe je levensduurkosten berekent, hoe je nacalculaties verricht, dat beheerpakketten meer kunnen dan alleen informatie ophoesten en wanneer je externe expertise in moet huren. Voor de opleiders onder ons: aan de slag. Voor de lijnmanagers: stuur erop dat alle beheerders kostenkundig zijn. Voor de adviseurs onder ons: begeleid de beheerders bij het innemen van een volwaardige plek in de organisatie. En voor de gouden beheerders onder ons: Help!

Dat de wereld om ons heen verandert, is niet zomaar een loze kreet. Het gebeurt echt. Dat je het niet altijd door hebt, komt omdat je er onderdeel van bent. Je hoeft simpelweg maar te kijken hoe het beheren er twintig jaar geleden aan toe ging en hoe we nu werken. Oké, toegegeven, dat kan lastig zijn als je geen twintig jaar beheerervaring hebt. Kijk dan naar al die nieuwe onderwerpen die er op ons afkomen: Klimaatverandering, energietransitie, ecologisch beheer, gezonde leefomgeving, smart city. De wereld verandert. Het functioneren van de openbare ruimte verandert en de beheerder moet mee veranderen.

Niet voor niets wordt hier in afdelingsplannen aandacht aan gegeven. Zoals met deze tekst: “De stad verandert en daarmee verandert ook het bijbehorende beheer. Dit vraagt iets van de rol van de beheerder ‘nieuwe stijl’. Hij (of zij!) moet in staat zijn om de omgeving te betrekken bij zijn werk en om actief zijn kennis aan te bieden aan de ontwerptafel, zodat beheer in een vroeg stadium is betrokken. Netwerken en samenwerken met in- en externe partijen zijn kwaliteiten die steeds belangrijker worden. Evenals de politiek-bestuurlijke gevoeligheid van onze medewerkers.”

Er staat niet alleen dat de wereld om ons heen verandert, maar ook wat de gewenste manier van werken is: Netwerken, samenwerken met in- en externe partijen. Een oproep tot verbinding in optima forma en dat is precies waar Het Nieuwe Assetmanagement over gaat. Wie kunnen hierbij helpen? Mensen met verbindende kwaliteiten.

Dat zijn procesmanagers/regisseurs. Zij zijn een soort gastvrouw/heer op een beheerfeestje. Ze stellen mensen aan elkaar voor en geven ruimte om aan elkaar te snuffelen. Ze gaan als een koppelaar te werk om mensen ‘spontaan’ met elkaar in aanraking te laten komen. Daarvoor organiseren ze bijeenkomsten. Ze weten wat er speelt en wie met wie met elkaar moeten praten. Ze luisteren naar praatjes bij de koffieautomaat. En soms geven ze mensen een zetje om zich anders te gedragen. Kortom, serieus werk. Ze werken dan wel in het beheer, maar het zijn op en top matchmakers.

We hebben bij het Nieuwe Assetmanagement al vaker over efficiëntie gehad. Het wordt namelijk heel makkelijk gezegd dat assetmanagement hetzelfde is als effectief en efficiënt werken. Maar dat is het niet. Gelukkig maar, want het probleem bij efficiëntie is, dat er maar iets geks hoeft te gebeuren en je processen lopen spaak. In het groot hebben we dat bij het Coronavirus gezien. Onze ziekenhuizen zijn naast goed, ook efficiënt ingericht. Zo’n piekbelasting als aan het begin van dit jaar was niet op te vangen. Inmiddels zijn er flinke reserves in opbouw voor een mogelijke tweede piek. Efficiënt? Nee. Robuust? Ja.

Gedigitaliseerde diensten

Iets soortgelijks geldt voor online werken. We hebben er inmiddels allemaal ervaring mee opgedaan. De reacties verschillen van ‘vermoeiend’ tot [en daar is die weer] ‘efficiënt’. Misschien hebben die twee begrippen een relatie met elkaar. Voer voor onderzoek, dus dat gebeurt ook . Eentje daarvan ging over dienstverlening. Hoogleraar Ebbers stelt: ‘Diensten die al sterk gedigitaliseerd zijn, kennen strakke processen’. Hij heeft het dan bijvoorbeeld over registratiediensten. Zo’n stelling vraagt er gewoon om, om even om te draaien. Als je dienst niet sterk gedigitaliseerd is, zijn de processen dan niet strak ingericht? Of: Als je dienst niet sterk gedigitaliseerd is, is het dan niet mógelijk om processen strak in te richten? Of: Als je dienst niet sterk gedigitaliseerd is, is het dan niet wénselijk om processen strak in te richten?

Waarom zijn deze vragen zo interessant? Omdat je beheren ook als een dienst kunt zien. Binnen assetmanagement dromen we over de geneugten van digitalisering. Dat we alle informatie onder handbereik hebben, een volledig 3D-model van al onze assets, dat de computer voor ons de afwegingen maakt, dat we al het denken uitbesteden aan een machine en verder niets meer hoeven te doen. Overdreven? Nou dat valt wel mee. Dit zijn echt veel geuite wensen. Denk maar aan het maken van een afwegingskader, gewichten eraan koppelen, in een beheersysteem stoppen en klaar. Super efficiënt en inmiddels weten we ook: niet robuust.

Techno optimisme

Al deze wensen liggen in het verlengde van Techno Optimisme. Zoals de term al zegt, dat is een stroming van mensen die beweert dat veel van onze problemen door techniek kunnen worden opgelost. Zolang we maar voorbij dat privacygebeuren kunnen komen, dat dan weer wel. Iets wat typisch bij Techno Optimisme hoort, is de smart city. Daarbij worden data en technologieën, zoals the internet of things, gebruikt om een stad te besturen. Techno Optimisme lijkt een beetje op alles efficiënt maken: werkt goed, totdat er iets geks gebeurt. Het idee van een slimme stad is al meerdere eeuwen oud, dus ook grote denkers hebben zich daarover gebogen. Eén van die denkers is De Tocqueville en hij zei: ‘Technologie maakt de mens passief’. En een andere grote denker Sennett zegt: ‘Een stad moet weerbarstig zijn, er moeten obstakels in zitten. Alleen zo leert de mens om met weerstand om te gaan’. Je kunt dit vergelijken met curlingouders die elk hobbeltje voor hun kind wegnemen, waardoor het kind niet met tegenslagen kan omgaan. Dus zo nu en dan wat onderhoud plegen is prima voor de weerbaarheid van de bewoners.

Wijsheid komt door ervaring

Echt interessant was de notie van Morozov. Hij zegt: “Inefficiëntie is een zegen. Dat zorgt ervoor dat mensen blijven leren’. En dat past wel bij assetmanagement. Natuurlijk willen we geen wanorde, of assets die in elkaar storten. Maar we moeten er wel voor zorgen dat we zelf blijven nadenken en dat we blijven leren. Daarmee bedoelen we niet het verbeteren van de processen, zoals in de plan-do-check-act-cirkel. Maar leren op persoonlijk niveau, om de vakkennis te vergroten. Er is een gezegde: Kennis kun je leren, wijsheid komt door ervaring. Vergrijzing is dus echt een probleem. Niet zozeer omdat de kennis verdwijnt, maar omdat de wijsheid met pensioen gaat. En dat gebrek proberen we dan weer technisch op te lossen door alle kennis en informatie in een systeem onder te brengen. Stel dat dat lukt (als er je er maar genoeg geld in blijft pompen, moet dit mogelijk zijn), wat betekent dat dan voor de nieuwe generatie beheerders? Hoe worden zij dan wijs? Door niet al te efficiënt te zijn?

Het lijkt wel de maand te zijn van de transitievraagstukken in de openbare ruimte. Dat komt door de vele webinars en andere digitale bijeenkomsten waarin de transitievraagstukken een hoofdrol vervullen. En dat is goed nieuws; het onderwerp begint steeds meer te leven. Het geeft ook de gelegenheid om te ontdekken dat in alle discussies er een onderliggende vraag is te bespeuren: Hoe zetten we onszelf en anderen in beweging om daadwerkelijk iets te gaan doen? Dat blijkt nog best lastig, blijkt uit alle gesprekken. Daarom in dit artikel een niet-onderbouwd overzicht van assetmanagement archetypen om de verschillende werkwijzen van mensen eens uit te vergroten. Welke past het best bij jou en welke bij je collega’s? Elke archetype draagt op zijn of haar eigen manier bij aan de beweging. Maak er op een slimme manier gebruik van.

Roepers: Dit zijn de mensen die letterlijk op het podium staan en beweging proberen te maken door de techneuten op te roepen om met nieuwe ideeën komen: ‘Kom mensen, ga aan de slag! Ga experimenteren, ga leren, deel je ervaringen in het heel het land en laat de succesverhalen naar boven komen’. Nu zijn de meeste podiummensen ook hoog-in-de-boom-mensen, dus dat is goed. We hebben de zegen van boven. Aandachtspunt: lang niet alle techneuten horen de roepers, want ze zijn te druk met hun dagelijkse werkzaamheden. Ook hebben techneuten behoefte aan wat hulpmiddelen zoals denktijd, experimenteertijd en de mogelijkheid om als organisatie voor een deel risicodragend te zijn zodat het voor aannemers aantrekkelijk wordt om mee te doen.

Wijzers: Zij proberen te laten zien dat er al heel veel gebeurt op het gebied van de transitievraagstukken. Maar het is net of de denkers net wakker zijn geschud en overal met luide stem verkondigen dat er nog niets gebeurt en dat dat echt heel hard nodig is, zonder na te gaan wat er allemaal al in gang is gezet. Al die verhalen over werk-met-werk maken en multifunctionele oplossingen; het lijkt net of die denkers ze iets nieuws hebben bedacht. Maar beste denkers: DAT DOEN WE ALLANG! Laten we samen een volgende stap zetten.

Slimme Jaap zegt: ‘Ik ben gekke Henkie niet. Ik kijk wel linker uit met mijn rechteroog. De techniek zoals wij die jaren gebruiken, doet het goed, daar hebben we ervaring mee, dan houden we lekker zo. Als we nieuwe dingen moeten gaan proberen, dan gaat me dat alleen maar extra tijd kosten om alle problemen die we onderweg tegenkomen op te lossen. Ik wacht wel af tot een nieuwe techniek zich bewezen heeft’. Deze ervaren en efficiënte mensen zijn keihard nodig om de bestaande openbare ruimte en infrastructuur te laten functioneren. Transitieopgaven zijn namelijk opgaven waarin oude en nieuwe technieken zich met elkaar gaan mengen. Laat Slimme Jaap het bestaande in stand houden en Gekke Henkie iets nieuws proberen.

Stille krachten: Die zijn elke dag bezig met experimenteren, leren en kennis delen. Het zijn de doeners die onder radar van alles uitproberen. Ze gaan slim met hun potjes geld om, hebben goede contacten met innovatieve aannemers en producenten, weten hoe ze een deal moeten sluiten, hebben plezier als iets lukt en weten hoe ze een bestuurder kunnen laten shinen via hun succes. Intussen zijn ze al begonnen met hun volgende project.

Remmers : Zij zetten een voertuig stil amper voordat het in beweging is gekomen. Dit zijn niet de visionairs, niet de beleidsmensen, niet de techneuten, maar … de schatkistbewaarders. Echt gebeurd: beleidsmensen binnen een kleine gemeente maken een eerste afspraak om samen het onderwerp klimaatverandering te agenderen. Een alerte financieel adviseur wurmt zich er meteen tussen door zichzelf uit te nodigen en te melden dat er geen geld beschikbaar is voor nieuwe activiteiten. Vanuit financieel oogpunt is dit heel begrijpelijk, maar beste remmer: hebben we het hier over nice to have-activiteiten of must have-activiteiten? Eerst luisteren en dan meedenken in mogelijkheden graag.

Hardlijners: Dat zijn de assetmanagers die stevig grip hebben op de line of sight. Alle doelen zijn uitgewerkt in prestatie-eisen en conditie-eisen. Alle processen liggen vast. ‘Dit is hoe we werken en over een jaar gaan we evalueren in het kader van plan-do-check-act. Vandaaruit gaan we kijken of we moeten bijsturen, hoe we dat gaan doen, wanneer en hoe. Daar maken we dan een plan van, stellen een projectleider aan en het jaar daarop kijken we of het plan heeft uitgepakt zoals we hebben bedacht. O ja, en ons onderhoudsprogramma ligt voor de aankomende vier jaar al vast, dus als je iets anders wilt dan ben je over vijf jaar als eerste aan de beurt’. Tijd om de processen flexibeler te maken.

Uitbesteders: Zij stimuleren innovaties door speciale contracten op de markt te zetten. Contracten waarin de opdrachtnemer een belangrijke rol vervult in het bedenken van nieuwe technieken en oplossen. De opdrachtgever weet hoe hij via de voorwaarden in het contract de opdrachtnemer kan sturen op meedenken en ontwikkelen. Hij beseft goed dat het contract en de daarbij behorende betalingsverplichting heel sturend zijn en maakt hier optimaal gebruik van.

Verbinders; Zij begrijpen dat voor de transitieopgaven partijen moeten samenwerken en dat het vaak vastloopt op losse budgetten en de vraag ‘Wat krijg ik voor mijn geld?’. Verbinders krijgen partijen zover dat iedereen geld inlegt, zonder dat van te voren precies duidelijk is waar het voor gebruikt gaat worden. Alleen vanuit zo’n gezamenlijke pot is het mogelijk om kracht te maken en meer dan leveren, dan wanneer elke partij zijn eigen ding zou doen.

Er knaagt iets. In een tafelgesprek van Stadswerk zegt Daan Rovers: ‘Als ik kijk naar wat erop ons afkomt, dan zijn dat zoveel opgaven die op de openbare ruimte geprojecteerd worden dat we onvermijdelijk onvoldoende ruimte hebben. We moeten op een andere manier met de openbare ruimte om te gaan, inclusief de ondergrond. Op wat voor manier? Twee dingen. De grens tussen ontwerpen – onderhouden – vervangen – en daarna weer opnieuw ontwerpen, vervaagt. Met heel veel partijen en opgaven die daarin bezig zijn, wordt het ook steeds complexer. Dat betekent dat we meer moeten gaan experimenteren in de openbare ruimte. Wat is mogelijk, wat niet en wat leren we ervan? En de traditionele beheerder verdwijnt gewoon. Die hebben we niet meer nodig. De grenzen tussen ontwerpers en de mensen die zich met onderhoud bezig houden en vervanging vervagen. We moeten op een hele andere manier het spel met elkaar gaan spelen. Hoe precies, daar moeten we achter komen. Iedereen doet dat vanuit zijn eigen expertise en eigen belang’. Wat had ik toch graag gezien dat de tafelvrouw had doorgevraagd op dat ene zinnetje ‘de traditionele beheerder verdwijnt gewoon’. Wat is een traditionele beheerder en gaan we nu iets met het badwater aan het weggooien?

Triomfantelijk

Toen ons land nog ruim en overzichtelijk was, werd er iets ontworpen door de ene partij en beheerd door een andere club. Ontwerpen en beheren waren twee verschillende werelden. Met de komst van assetmanagement werd ineens de vraag gesteld: Wie in onze organisatie houdt zich bezig met beheer? Die vraag kwam niet zomaar uit de lucht vallen, want als een bestaande asset vervangen moet worden dan is dat een beheeractiviteit. We beheren tenslotte de functie en de vervanging is nodig om de functie te behouden. Een triomfantelijk glimlachje kon her en der niet onderdrukt worden. De oppermachtige ontwerper bleek onder alle glimmende lagen gewoon een onderdeel van het beheer van de openbare ruimte te zijn. Assetmanagement fungeerde als gelijkmaker, alleen moest de ontwerper daar nog even van doordrongen worden. De beheerder trouwens ook.

Samen optrekken

Intussen komen de vervangings- en transitieopgaven steeds dichter bij elkaar. Mooier kan eigenlijk niet. Net op het moment dat de infrastructuur op haar laatste benen staat, hebben we een nieuwe inrichting nodig die aansluit op de wereld van morgen. In de beheerwereld gaan de vaandeldragers voorop, luid roepend dat de beheerder het voortouw moet nemen als het gaat om klimaatopgaven en consorten. De plannenmakers voor de transitieopgaven hebben intussen gezien dat er grote kansen liggen in het meeliften met de vervangingsopgaven. En heel subtiel hebben ze een soort van eigen transitie gemaakt van het ontwerpen-in-een-maagdelijk-weiland, naar het ontwerpen-in-een-bestaande-omgeving. Voorman Rien Bakker zegt: ‘Een architect die in zijn ontwerp geen rekening houdt met beheeraspecten, verstaat zijn vak niet. Want wat de opgave ook is, je doet het nooit alleen, samenwerking hoort erbij’. En laten we eerlijk zijn, hij heeft gelijk. We kunnen nog zo hard roepen dat alles beheer is, een civiel ingenieur is in den regel minder geslaagd als architect. We hebben elkaar inderdaad keihard nodig.

Miracle worker

Wat knaagt er dan zo? Nou, het voelt alsof de beheeropgave gekaapt wordt door ontwerpers die zich voordoen als beheerders. De spotlight staat op de herinrichting, op het massaal vergroenen van Nederland, op een geordende inrichting van de ondergrond en op het vasthouden van water in de bebouwde omgeving. Maar laten we niet vergeten dat al deze nieuwe assets ook in hun gebruiksfase beheerd moeten worden. Dat die fase meerdere decennia beslaat. Dat alle onderhoudsactiviteiten veel meer kosten dan de herinrichtingskosten. In mijn definitie hebben we de ‘traditionele beheerder’ keihard nodig. En dat niet alleen, we hebben er wellicht ook veel meer nodig, want het klinkt alsof er heel wat assets gaan bijkomen. Nieuwe multifunctionele assets met extra gebruiksaanwijzingen. Een batterij aan bomen en een wolk aan smart technology, die op hun beurt ook weer onderhouden moeten worden. We hebben jaren en jaren voor ons liggen waarin bestaande assets en nieuwe inrichtingen naast elkaar in de lucht (of beter gezegd de grond) gehouden moeten worden. En last but zeker niet least: meer assets en technische hoogstandjes vergen een hoger onderhoudsbudget. Anders verdwijnt de traditionele beheerder, maar in dit geval alleen omdat die vervangen moet worden door een miracle worker. Nieuwe ontwerpen? Prima. Experimenteren? Prima. Als het maar vergezeld gaat van een levensduurkostenberekening en altijd de afweging of een asset iets toevoegt aan de openbare ruimte. Want voor duurzaamheid geldt: hoe minder assets hoe beter. De grenzen tussen ontwerpen – onderhouden – vervangen kunnen alleen vervagen als de aandacht voor het beheer evenredig groot is aan de onderhoudskosten die daarna komen. En de traditionele beheerder van nu kan dat inzichtelijk maken.

In de wereld van organisatieveranderingen is er een aanpak die zegt: als je van A naar B wilt, doe dat dan op de werkwijze van B. Want als je wilt veranderen en je gaat stappen zetten vanuit organisatievorm A, dan komt de verandering moeilijk van de grond. Een bekend voorbeeld hiervan is als je van een hiërarchische organisatie wilt transformeren naar zelfsturende teams. Zolang je die verandering van bovenaf aanstuurt, worden de teams nooit zelfsturend.

Van onderhoudsmanagement naar assetmanagement

Wanneer je goed kijkt, zie je binnen assetmanagement iets soortgelijks optreden. Stel je wilt als onderhoudsorganisatie, assetmanagement introduceren. Dan moet het voor de collega’s wel duidelijk zijn wat de meerwaarde van assetmanagement is en wat je als club wilt bereiken. Want laten we eerlijk zijn, wat heeft het voor zin om met assetmanagement aan de slag te gaan als de aandacht alleen maar bij veiligheid en beschikbaarheid blijft liggen? Beperk je dan tot onderhoudsmanagement. Wat heeft het voor zin om te zeggen dat je transparanter en efficiënter wilt werken, als je één keer in de vier jaar alleen naar de totale begrotingssom kijkt? Wat heeft het voor zin om een organisatiewaardenmatrix te maken, als je toch alleen maar financiële afwegingen maakt?

Assetmanagement, maar ook data-ondersteunend werken zijn hulpmiddelen om een bepaald doel te bereiken. Vraag is alleen: weet jij welk doel? Wij komen bij organisaties op bezoek die met assetmanagement aan de slag willen en aan ons vragen hoe we dat het beste kunnen verkopen aan het hoger management. Dat is de omgekeerde wereld. De tussenstappen zijn meestal wel bekend: we willen meer strategisch opereren, we willen waardegestuurd werken, we willen risicogestuurd beheren, we willen grip hebben op ons areaal. De grote vraag blijft echter: waarom wil je dat? Omdat de wereld complexer wordt? Mwah. Dat klopt wel, maar het is nou niet echt een reden om warm van te worden. Wat je nodig hebt is die visie, of een Big Hairy Audacious Goal, of te wel een B. En dan niet vrijblijvend, maar dwingend.

Urgente transitievraagstukken

Als er iets dwingend en urgent is op dit moment, dan zijn het de thema’s klimaatverandering, energietransitie en circulariteit. Mocht je dat nog niet als zodanig voelen, dan is het tijd om je er in te gaan verdiepen. In de basis is het heel simpel: we maken met ons gedrag van ‘meer, meer, meer’ de aarde kapot. Duurzaam bezig zijn (doel B) op de manier van A (proberen om het comfort en welvaart van dit moment vast te houden) bestaat uit het plaatsen van zonnepanelen en de verwarming een graadje lager zetten. We zijn dan aan het sturen op het verminderen van de uitstoot van CO2 . En zelfs dat is lastig, want elk jaar zijn er weer plausibele redenen aan te voeren waarom de uitstoot toch is toegenomen. Minder CO2 betekent dat we aan het sturen zijn op iets dat we niet willen. Maar als je werkt op de manier van B dan stuur je juist op iets wat we juist wel willen. En daar hebben we die visie voor nodig.

Eén van de kernvragen binnen assetmanagement is hoe we van het operationeel/tactisch onderhoudsmanagement kunnen opschalen naar strategisch beheren. Bij strategisch werken kun je letterlijk een speelveld voor je zien (de openbare ruimte), waar de inrichting van cruciaal belang is voor de duurzaamheidsthema’s. Wie gaat daarover nadenken? De ontwerpers, de beheerders, de ontwerpers en beheerders samen? Eigenlijk zijn we daar nog niet over uit. De input vanuit de beheerders bestaat op dit moment vooral nog uit aangeven wanneer grootschalige vervangingen nodig zijn, terwijl juist de beheerders heel veel praktijkervaring hebben over het gebruik van de openbare ruimte hebben.

City Deal Openbare Ruimte

Daarom is het een genot om te horen dat er een City Deal Openbare Ruimte op komst is. Even terug naar wat een City Deal is. In Nederland zijn er doelstellingen voor steden geformuleerd (lees: bebouwde omgeving) die worden aangejaagd door de Agenda Stad. Het hulpmiddel dat Agenda Stad inzet, is City Deals: “Een City Deal heeft als doel innovatie aan te jagen bij grote stedelijke veranderopgaven en maatschappelijke vraagstukken. Door enkele steden die te maken hebben met deze opgaven te koppelen aan de beleidsverantwoordelijke ministeries, andere overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties kunnen zij samen tot een nieuwe aanpak komen. Hierbij worden bestaande praktijken en financieringsmodellen ter discussie gesteld.”

De City Deal Openbare Ruimte heeft de gemeente Amsterdam als boegbeeld en handelt om de vraag: Hoe komen we tot een integrale aanpak van transities? De motivatie daarbij is als volgt:

• Het oude sectorale werken legt teveel druk op ruimte, begrotingen en draagvlak bij burgers
• We redden het niet alleen lokaal, er zijn ook nationale interventies nodig, zoals betere regelgeving en databeheer.
• Om het anders te doen moeten we de organisatiekloof tussen ontwerp/ontwikkeling en beheer gaan dichten
• Het moest altijd goedkoop en nu moet het toekomstbestendig, hoe doen we dat?

Van goedkoop naar toekomstbestendig

Het accent ligt op de integrale aanpak, maar puntje nummer drie heeft onze aandacht: hoe gaan we de organisatiekloof tussen ontwerpen/ontwikkelen en beheer dichten? Om te beginnen moeten de transitievraagstukken omgezet worden naar stevige, prikkelende, levendige, superuitdagende doelen die een reactie oproepen van ‘Ze zijn gek, maar …’. Dat is doel B. De bijbehorende werkwijze van B is vervolgens integraal. Integraal als het gaat om het combineren van de inzet van verschillende assets en integraal voor wat betreft een nieuwe manier van samenwerken tussen twee bloedgroepen. En wat kan daarbij helpen? Juist ja: assetmanagement. En waar helpt assetmanagement nog meer bij? Bij dat laatste punt: van goedkoop naar toekomstbestendig. Daar komen de assetmanagementwaarden goed tot hun recht.

‘Tja, weet je wat het is met dat adviesbureau? Die adviseren alleen maar over processen, werken dat uit op het papier en dan verdwijnt het in de la. En als er iets weerstand oproept op de werkvloer, dan zijn dat instrumenten en processen. Maar ja, ons management is helemaal procesgeoriënteerd. Ze hebben zelf geen verstand van de inhoud en sturen alleen op processen. Dus als een adviesbureau processen aanbiedt, zijn zij meteen de winnaar. Maar daar we hebben niets aan. Ik heb het er helemaal mee gehad.’ Aldus een medewerker van een gemeente.

Praten over elkaar

Wat dan wel? Want er zijn aandachtspunten genoeg bij de beheerclub. Zo heeft iedere vakdiscipline een eigen kamer waarvan de deur netjes dichtgehouden wordt. De ene vakgroep praat niet met de andere vakgroep. Intussen wordt wel gepraat óver de afdeling ontwikkeling. ‘Die hebben echt geen idee wat het effect is van hun ontwerpbeslissingen voor beheer.’ ‘Heb je eigenlijk al een keer gesproken met mensen van ontwikkeling?’ ‘Nee, geen idee bij wie ik moet zijn.’ Gekscherend wordt opgemerkt dat de contacten met de aannemers wel goed zijn. Maar dat is geen wonder, want de aannemer meldt zich wel. Daar hoef je als beheerder geen initiatief voor te nemen.

‘Weet je’, zegt de medewerker, ‘we hebben drie afdelingen die zich bezig houden met onze tunnels. Er is alleen geen wij-gevoel. We staan niet samen voor dezelfde klus. Hetzelfde geldt voor de openbare ruimte. Iedereen doet z’n ding, maar we staan niet samen voor de openbare ruimte. Het zou helpen als we één pot geld hadden. Nu verdedigt iedere vakgroep zijn eigen budget.’

Mensbegeleiding

Wat heeft deze organisatie nodig? Een stukje mensbegeleiding (nee, geen procesbegeleiding). Mensen moet letterlijk leren om met elkaar in contact te komen. Dat kun je faciliteren. Breng de mensen bij elkaar. Als ze elkaar een keer gezien en gesproken hebben, pakken ze veel makkelijker de telefoon op. Het is net zoiets als netwerken. Als je elkaar de eerste keer ontmoet, doe je nog geen zaken. Maar je hebt elkaar gezien en dan is een berichtje zo verstuurd. Leer de mensen dat als je iets geeft, je meestal ook iets terugkrijgt. De medewerker vertelde: ‘Onze beheerders presenteren hun beslissing als een voldongen feit. Zo gaat het gebeuren en niet anders. Dan hoef je ook niet te verwachten dat iemand anders nog een keer bij je aanklopt.’ Hier kan geen procesbeschrijving tegenop.

Wat nog meer kan helpen? Een manager met verstand van de inhoud. Niet om zich met de details te bemoeien, maar zodat ze precies weet waar ze op moet sturen. En een beetje minderen met de procesadviezen. Ga doen.

In het Nieuwe Assetmanagement pleiten we er vooral voor om dicht bij elkaar in de buurt te zitten en voldoende koffie samen te drinken. Er is een wetenschappelijke onderbouwing voor dit pleidooi: The Allen Curve.

In de hoogtijdagen van de koude oorlog waren de Amerikanen en de Russen hard bezig om meer en betere wapens en satellietsystemen te maken. Ontelbare uren werd er gewerkt aan producten die nog nooit eerder waren gemaakt. Dit gebeurde in verschillende teams. En zoals we wel vaker zien in organisaties, waren er teams die continu goed presteerden en teams die een wisselender resultaat hadden. De Amerikaanse overheid vroeg zich hoe het kwam dat het ene team beter was dan een ander team. Ze stelden die vraag aan Thomas Allen, die in die tijd professor was aan het MIT (Massachusetts Institute of Technology, de plek voor slimme ingenieurs).

Communicatie is succesfactor

Allen begon met het identificeren van tweelingprojecten, twee soortgelijke projecten die door verschillende organisaties werden uitgevoerd. Dat was nodig, zodat hij de resultaten met elkaar kon vergelijken om te beoordelen welk team beter presteerde. Hij maakte vervolgens een lijst van mogelijke succesfactoren in de teams. Als vrij snel ontdekte Allen dat in de beste teams teamleden zaten, die uitstekend konden communiceren. Toen wilde hij weten hoe het kwam dat deze mensen beter konden communiceren. Hadden ze misschien dezelfde opleiding gehad, hadden ze meer ervaring, waren het betere leiders, waren ze slimmer (hoger IQ), of kenden ze elkaar? Allen onderzocht al deze factoren en geen enkele kon verklaren waarom er zo’n groot verschil was in de kwaliteit van communiceren.

Het is de werkplek, stupid

Toen ontdekte hij iets unieks aan de teams, namelijk hun werkplek. In het begin dacht Allen dat nabijheid van de teamleden geen invloed had op het succes van hun werk. Maar toen hij verder keek, zag hij dat de best presterende teams uit teamleden bestaat die heel dicht bij elkaar werken. ‘Dat je elkaar elke dag in een informele setting kunt zien, is veel belangrijker dan je denkt’, zei Allen.

Na zijn ontdekking onderzocht Allen de communicatiefrequenties in de verschillende teams. Daar kwam iets zeer interessants uit naar voren. Hoe verder de teamleden van elkaar zaten, hoe minder er gecommuniceerd werd. In de woorden van Allen: ‘Het is een serieuze factor. Als je binnen een team op verschillende verdiepingen werkt, dan kun je net zo goed in het buitenland zitten.’

Allen maakte een grafiek waarin hij de interactie tegen de afstand uitzette en de vorm was een steile heuvel. Als mensen dicht bij elkaar zitten, is de communicatie intensief en zodra er een paar tafels tussen zitten, daalt de interactiegraad. Deze grafiek staat bekend als de Allen Curve.

Emailen en appen

Met alle moderne communicatiemiddelen die we nu hebben, zou je denken dat de Allen Curve van eind 1970 niet meer van toepassing is. Daar is uiteraard ook onderzoek naar gedaan en het slechte nieuws is dat de Allen Curve nog steeds geldt. Een studie laat zien dat teamleden die op dezelfde locatie zitten, elkaar vier keer meer emailen dan wanneer ze van elkaar gescheiden zitten. Het resultaat was dat ze 38% eerder klaar waren dan het andere team.

Vandaar ons pleidooi: Zorg dat teamleden bij elkaar zitten. Niet alleen op dezelfde vloer, maar dicht bijeen. Zonder muren ertussen. Dit geldt trouwens ook voor managementteams. Ga één dag in de week bij elkaar zitten. Niet om te vergaderen, maar gewoon om je werk te doen. Je zult verrast zijn door het effect.

Met twee weken Corona-ervaring in de vingers, kunnen we stellen dat we grootgebruiker van MS Teams zijn geworden. Het vergt wat oefening en levert hilarische situaties op. Maar het lukt. We blijven in verbinding met elkaar. Sterker nog, het lijkt zelfs wel of we nu meer contact hebben met elkaar dan anders. Onze gesprekspartners worden ook wat relaxter. In plaats van stijf en netjes voor de camera te zitten, wordt er gezellig een sigaretje opgestoken (waar zie je dat nog op het werk?), of languit gelegen op de bank. Kopje thee erbij, kind op schoot, maakt niet uit, we houden contact met elkaar. We zijn nu zelfs zover dat we bij DON Bureau een deurhanger hebben om thuis aan te geven of je wel of niet aan het video conferencing bent. Wat een mooi moment om het over het belangrijkste onderwerp van Het Nieuwe Assetmanagement te hebben: Verbinding!

Binnen assetmanagement wordt er veel over verbinden gesproken. Eerlijk is eerlijk, dat zal niet alleen binnen assetmanagement zijn. Overal waar sprake is van een complexe omgeving, klinkt de roep om verbinding. Maar hoe krijgen we het voor elkaar? Daar is geen vast recept voor, gelukkig zijn er wel meerdere mogelijkheden. We zetten er een paar op een rij:

Meelopen

We zijn onderdeel van een groter geheel, maar dat zien we niet altijd. Er is maar één manier om daar achter te komen: Op verkenning. Denk aan meeloopdagen, een uitwisselingsstage, aan elke twee weken een halve dag met de mensen buiten op stap, werkzaamheden verrichten buiten je taakpakket, etc. Zoals iemand het krachtig samenvatte: ‘Kijk buiten je eigen postzegel’.

Rouleren

Wanneer je een gedachtegoed wilt verspreiden (zoiets als de assetmanagementfilosofie) dan plaats je ervaren assetmanagementdenkers in afdelingen waar weinig ervaring is met assetmanagement. Dat is een uitermate effectieve manier om kennis te verspreiden. Is een team na verloop van tijd op hetzelfde niveau als andere teams, dan is het makkelijker om elkaar te vinden.

Strategisch denken

Assetmanagement is er sowieso bij gebaat dat er meer strategisch wordt gedacht. Maar heb je al beseft dat strategisch denken en handelen verbinding oplevert? Wat is het geval? Strategisch denken vereist dat je verder kijkt dan je eigen club. Net zoals een schaker vijf stappen vooruit denkt en de onderlinge relaties ziet. Goede strategieën bestaan uit verbindingen en daarmee leidt strategisch denken tot verbindingen.

Netwerken

Netwerken is actief verbindingen opzoeken. Je kunt dit faciliteren door netwerkbijeenkomsten te organiseren. Er zijn mensen die van nature beter zijn in netwerken. Als dat lijnmanagers zijn, hebben die veel invloed op het gedrag van de mensen in de afdeling. Netwerkende managers willen graag hun afdeling op de kaart zetten, laten zien waar hun meerwaarde zit, kansen aandragen, etc. Mensen uit de afdeling volgen dit gedrag. Lijnmanagers die hun afdeling als een fort bewaken, creëren medewerkers die in dat fort blijven zitten. (Goed) voorbeeld doet volgen.

Ketenmanagement

Hét antwoord om verbindingen te leggen tussen de silo’s in de organisatie is ketenmanagement. In elke keten staat een eindgebruiker centraal. Samen bekijk je wat een ieders aandeel is in de keten en wat de verbindingen zijn. Een ketenmanager, of een ketenregisseur zorgt dat de energie in de keten blijft.

Fleabots

Fleabots zijn ieniemienie robots die op insecten lijken. Combineer dat met de uitdrukking ‘fly on the wall’ en je krijgt het volgende: mensen in een organisatie die met iedereen praten over wat ze waarom en hoe doen. Deze kennis geven ze weer door aan anderen. Ze handelen op basis van drie regels:

1. Vertel mensen alleen dat wat je van anderen hoort
2. Respecteer de vertrouwelijkheid
3. Versterk de communicatie tussen mensen.

Heldere afspraken

Er zijn theorieën die zeggen dat alles in organisatie op rolletjes loopt, zolang de afspraken maar helder genoeg zijn. In assetmanagement kennen we dat onder de noemer ‘rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden’. Het klopt dat afspraken bijdragen aan rust en structuur en op die manier voor verbinding zorgen. Maar te rigide afspraken leiden tot het tegenovergestelde. Dan ‘zijn we daar ineens niet meer van. Daarvoor moet je bij de ander zijn’. Op zich logisch, ware het niet dat op alle grensvlakken altijd ruis zit en juist op die ruis verbindingen nodig zijn. Afspraken zijn goed, als ze maar een beetje globaal blijven. Zorg ervoor dat mensen zelf in actie komen in dat ruisgebied.

Cirkeldenken

Je kunt over assetmanagement praten in de vorm van strategische, tactische en operationele activiteiten. Dan krijg je een soort cascade van werkzaamheden. Het één stort in het ander over. Totdat de afvoer verstopt raakt en dan stroomt er tijdelijk even niets en daarna stroomt het over. Dit zijn eenzijdige relaties. Geen verbindingen.

Je kunt assetmanagement ook uitleggen aan de hand van een rondlopend proces (denk aan de roos van iAMPro). Dan blijkt iedereen een plekje op de roos te hebben. Door dit inzichtelijk te maken, zien mensen ook hoe ze met elkaar verbonden zijn. Dit werkt de verbinding in de hand. Het verhaal dat je vertelt, is van invloed op de relaties tussen de collega’s.

Deurhanger

Tot zover onze verbindingssuggesties. Blijf bewust contact houden met elkaar de aankomende weken en natuurlijk zoveel mogelijk digitaal. Eén van onze collega’s heeft een prachtige deurhanger gemaakt. Mocht je die in hoge resolutie willen hebben om aan te passen voor je eigen organisatie, stuur dan een berichtje naar info@donbureau.nl.

In assetmanagement wordt gebruik gemaakt van het drierollenmodel: de asseteigenaar, de assetmanager en de uitvoerder. De verwachting is dat door het strikt scheiden van de rollen, het assetmanagementproces scherper wordt. Dat heeft alles te maken met het beleggen van de verantwoordelijkheden.

Assetmanagement als geheel is zich nog aan het ontwikkelen en datzelfde geldt ook voor het invullen van de rollen. De rol van uitvoerder is meestal ook wel duidelijk. Die ligt bij de mensen die het fysieke werk verrichten. De asseteigenaar is ook bekend, dat is de groep personen die de kaders stelt en over het geld beslist. In overheidsland is dat de politiek. Maar dan begint de eerste rol al te rollen. Er zijn organisaties die de rol van eigenaar delegeren aan de directeur Fysieke Ruimte (de titel verschilt per organisatie, maar je begrijpt wat we bedoelen). Hij of zij is dan gedelegeerd asseteigenaar. Tegelijkertijd zien we ook een andere beweging en dat is dat de directeur de assetmanager is. Intussen zijn er organisaties waar alle beheerders van vroeger, nu assetmanager heten. Hoe verhoudt zich dit allemaal tot elkaar?

Verschil tussen rol en functie

Eerst maar eens even kijken naar het verschil tussen een rol en een functie. Een overheid is grotendeels een uitvoerende organisatie. Geschat wordt dat circa 70% (en misschien wel meer) van alle werkzaamheden de uitvoering van wettelijke taken is. Daarmee zijn overheden taakgerichte organisaties en is de functie gekoppeld aan een takenpakket. Een rol is iets anders. Deze wordt meestal gebruikt binnen processen en heeft als kenmerk dat ze eindig is. Je kunt per persoon meerdere rollen tegelijk vervullen (bij functies is dat niet het geval), je kunt van rol wisselen en je kunt het overdragen. Rollen zijn heel handig in een flexibele organisatie, waar je telkens onderdeel bent van een volgend project.

Rollen en functies kunnen dezelfde namen hebben. Een voorbeeld daarvan is de projectleider. Als het rol is, wordt in de projectgroep gekeken wie de rol van projectleider op zich wil nemen totdat het project voorbij is. Het kan ook een functie zijn. In dat geval ben je in elk project altijd de projectleider. Dat is jouw taak. Bij adviseurs zie je iets soortgelijks. Het kan je dagelijkse taak zijn om te adviseren, of je vervult af en toe de rol van adviseur binnen een project.

Assetmanager is een rol, of toch een functie?

Binnen assetmanagement hebben we het over rollen en niet over functies. Maar als er op jouw visitekaartje staat dat je assetmanager openbare verlichting bent, dan is dat wel degelijk een functie. Je hebt een duidelijk takenpakket als het om het beheren van de verlichting gaat. Zo bekeken is het toekennen van de ról van assetmanager aan de directeur best logisch. Zeker als het gaat om het beleggen van de verantwoordelijkheden. Het enige is dat de term ‘assetmanager’ dan verder niet als functienaam in de organisatie terug moet komen, om verwarring te voorkomen.

Gezocht: Regisseur middelgroot onderhoud

Maar wie regelt dan al die onderlinge verbindingen die zo broodnodig zijn, maar niet uit zichzelf tot stand komen? Dat kan de rol van regisseur zijn. Een regisseur is iemand die voor het podium staat en aanwijzingen geeft over hoe de acteurs op het podium het beste hun spel kunnen spelen. De regisseur ziet door de afstand zaken op het podium, die je als acteur niet ziet. Het is een waardevolle rol en tegen die tijd dat het dagelijks werk is met een redelijk vast takenpakket, kan het zelfs een functie zijn.

Dit wetende, trok de volgende vacaturetekst de aandacht: ‘Wij zoeken een Regisseur middelgroot onderhoud openbare ruimte’. Eerlijk is eerlijk, het waren de woorden ‘middelgroot onderhoud’ die als eerste eruit sprongen. Wat zou dat zijn? De vacaturetekst gaf helaas geen uitsluitsel, maar we zijn nog steeds nieuwsgierig, dus als iemand hier een toelichting op wil geven, graag. De vacaturetekst bestond verder uit een functiebeschrijving van een beheerder openbare verlichting en kunstwerken: Het regelen van onderhoud en vervangingen, medeopdrachtgever voor grote reconstructies en herinrichtingen van de openbare ruimte, advies- en beleidsnota’s schrijven en collega’s en bestuur adviseren. Waarom dan de titel regisseur? Omdat de afdeling Openbare Werken regie voert en de uitvoering belegt bij verschillende marktpartijen. Een hele logische verklaring. Maar als je dan ook een verbindende rol aan de organisatie zou willen toevoegen, hoe zou je die dan willen noemen? Assetmanager?

We zaten met de projectgroepleden naar een foto te kijken van een prachtige provinciale weg – zonder verkeer erop. Precies dat was het bezwaar van het managementteam geweest: er stonden geen voertuigen op deze foto. Dat was niet oké voor de presentatie. Een typische mobiliteitsopmerking, want vanuit het oogpunt van de beheerder zaten we naar een mooi stuk techniek te kijken. En ‘mooi’ was in dit geval nog een understatement. Waarop één van de aanwezigen zei: ‘You can tell the state of the economy, by the state of the infrastructure’. Een uitspraak van de Wereldbank, waar we het alleen maar mee eens konden zijn.

Falen kritieke infrastructuur is wereldwijd risico

Maar heeft de Wereldbank dit ook echt gezegd? Tijd voor een klein verkennend onderzoek. Een van de eerste hits was een onderbouwing voor de stelling dat een goede infrastructuur een belangrijke factor is voor de economische ontwikkeling van een gebied of land. Het is dus niet zomaar een loze stelling. Daarna werden de verhalen donkerder. Zo maakt de World Economic Forum elk jaar een Global Risk Report. Wat zijn de grootste risico’s wereldwijd? De meeste kunnen we zo opsommen: hoge energieprijzen, terrorisme, werkeloosheid, sociale instabiliteit, vluchtelingen, datafraude, en onder de noemer hoge impact en hoge waarschijnlijkheid staan de afname van biodiversiteit, klimaatverandering, extreem weer en natuurrampen. Maar een groter risico dan terrorisme en het ineen vallen van naties staat het falen van kritieke infrastructuur. Die hadden we even niet zien aankomen. Laat het even tot je doordringen: het falen van kritieke infrastructuur wordt gezien als een belangrijk wereldwijd risico. Kleiner dan klimaatverandering, groter dan terrorisme.

15.000 miljard dollar nodig in 2040

Het grootste deel van de kritieke infrastructuur bestaat uit wegen met de benodigde kunstwerken en de energievoorzieningen. Wereldwijd is iedereen het over eens: een goede infrastructuur zorgt voor groeiende economie én voor een positieve ontwikkeling van een samenleving. Tegelijkertijd wordt er niet goed voor de infrastructuur gezorgd. De infrastructuur van America scoort een D+, in Italië lopen zo’n 300 bruggen het gevaar om in te storten, de energiecentrales in Europa zijn verouderd en in Zuid-Afrika is load-shedding nodig, waarbij lokaal de energietoevoer wordt afgesneden om een landelijke blackout te voorkomen. De voorspelling is dat er in 2040 wereldwijd 15 biljoen (dat is 15.000 miljard) dollar nodig is wereldwijd om de infrastructuur op orde te brengen. De voorgestelde oplossing voor dit probleem is publiek-private-financiering en een dringende oproep om meer te innoveren.

Geld in de begroting voor publieke ruimtes

In dezelfde categorie eye opener valt het werk dat verricht wordt bij UN Habitat. Eén van de 17 sustainable development goals is ‘sustainable cities and communities’. Vanuit de Leerstoel Managing Public Space hadden we het voorrecht om naar een presentatie van UN Habitat te mogen luisteren, over het programma waar ze mee bezig zijn om dit doel te stimuleren. Zij inventariseren wereldwijd hoeveel procent van de populatie toegang heeft tot een stukje publieke ruimte als een park of een speeltuin in een straal van 400 meter. Daarvoor hebben ze een app ontwikkeld die elke gemeente kan gebruiken om de informatie mee aan te leveren. Het zijn met name gemeente uit Zuid-Amerika, Afrika en China en omstreken die tot nu toe hebben meegedaan. Nu kun je je afvragen in hoeverre deze inventarisatie bijdraagt aan een sustainable city. Het blijkt dat in het kielzog van de inventarisatie deelnemende gemeenten gaan beseffen wat de waarde is van publieke ruimte voor de gemeenschap. UN Habitat krijgt vragen over hoe je zoiets moet aanleggen en onderhouden. Maar de echte uitsmijter zat in het staartje van de voordracht. Vol trots werd verteld hoe een aantal van de deelnemende gemeenten naar aanleiding van dit onderzoek geld in de begroting had opgenomen voor werkzaamheden aan de publieke ruimte. Iets wat nog nooit eerder was gebeurd.

Dit zijn de momenten waarop je beseft hoe welvarend Nederland is.

Voor sommige beheerders is de uitdaging van het eigen werk al groot genoeg. Die hebben geen behoefte om aandacht te geven wat er in de omgeving gebeurt, laat staan aan de politieke omgeving. Het zal je verrassen hoeveel mensen er bij een overheid werken, maar geen benul hebben van de politieke context. Die niet weten welke wethouder de openbare ruimte in haar portefeuille heeft. Die niet weten welke twee gedeputeerden op gespannen voet met elkaar staan als het gaat over de infrastructuur. Mensen die vinden dat een bestuurder alleen maar met lastige vragen komt en toezeggingen die niet passen in het beleid. Kortom, mensen zonder politieke sensitiviteit.

Waarom politiek sensitief zijn?

Grote vraag is natuurlijk, is dat erg? Ja, een beetje wel. Twee redenen. Eén is het belang van geld. Als beheerder geef je maatschappelijk geld uit. Dat voel je niet, maar dat is wel zo. En het is de politiek die de budgetten toekent. Als er iets mis gaat buiten en er is extra geld nodig, dan moet je wel weten wat de politiek nodig heeft om een goede beslissing te nemen. Als je een kans ziet en die kost extra geld, dan is het handig om te weten waar de politici op aanslaan.

De tweede reden is dat je de beheerder bent van de openbare ruimte. Alle mensen maken daar gebruik van. Jij zelf ook. Als het goed gaat, hoor je niets. Dat is een groot compliment. Als het fout gaat, dan kan het zomaar zijn dat de wethouder het eerder verneemt, dan jij. Dat vindt ze niet fijn. Bij alle maatregelen die je uit laat voeren, moet je als het ware het stemmetje van de bestuurder mee laten liften. Zodra je aanvoelt dat een maatregel tot ophef kan leiden, is het tijd om daar voorzichtig mee om te gaan.

Leer de regels van het spel

Een bestuurder zal een voorstel beoordelen vanuit het oogpunt van de gebruiker. Niet voor niets komt zo nu en dan op tafel: ‘En, wat vindt de buurt ervan?’ Als je politiek sensitief bent, dan heb je dat allang afgekaart. Als de sensitiviteit ontbreekt, dan ontstaat er aan beide kanten wrevel. Daar heeft een gebruiker niets aan en jij ook niet.

De politieke wereld is een leuke wereld. Echt waar. Het kan natuurlijk zijn dat jij daar anders tegenaan kijkt. Maak dan eens de vergelijking met een sport. Als je er niets van afweet, kun je ook niet genieten van een wedstrijd. Maar als je de regels en tactieken kent, dan zie je hoe de spelers heel strategisch over het veld bewegen. Dan wordt het leuk om een wedstrijd te kijken. Dan kun je de aanvallen waarderen. De beste manier om een sport te leren, is door het zelf te beoefenen. Helaas is dat als het om politiek gaat, niet voor iedereen haalbaar. Maar een cursus politieke sensitiviteit daar kun je prima aan deelnemen. Gevolgd door tekst en uitleg van een ervaren rot gedurende het jaar: De commentator van de wedstrijd. Daar leer je veel van.

Denk je aan assetmanagement, dan denk je al snel aan risicogestuurd beheer. Dat is heel logisch, want risicogestuurd beheer betekent dat je de gevoelige assets vaker inspecteert en pas gaat onderhouden en vervangen als het echt nodig is. Het doel is om de risico’s zodanig te beheersen dat die ongewenste gebeurtenis niet gaat optreden. Toch is er iets geks aan de hand met het woord ‘risicogestuurd’. Het klinkt een beetje onheilspellend, alsof er ergens een risico in de lucht hangt die aan het wachten is om werkelijkheid te worden. Dat is een belangrijke reden waarom bestuurders er niet zo op aanslaan, totdat je uitlegt dat je alles doet om de risico’s te beheersen en het ook nog geld bespaart.

De broekriem wordt weer aangehaald

Intussen staan we aan de vooravond van een volgende periode om de broekriem aan te halen. Steeds vaker horen we van beheerorganisaties dat ze niet meer onderhoudsgeld krijgen, of zelfs minder. En dat er tegelijkertijd meer moet gebeuren rondom de thema’s die vallen onder de noemer duurzaamheid. Hoe kan risicogestuurd beheer deze ronde helpen? Het antwoord luidt: door daadwerkelijk risico te nemen. Door te beheren als een ondernemer. Hoe zit dat in elkaar?

In een eerder artikel hebben we uitgelegd dat goed onderhoud een grote bijdrage levert aan duurzaamheid. Hoe langer we de assets in de benen houden, hoe minder we hoeven te vervangen, hoe minder (primaire) grondstoffen we nodig hebben. Hetzelfde geldt ook voor de onderhoudsbudgetten. Hoe langer we een goed functionerende asset in bedrijf houden, hoe lager de levensduurkosten. Het accent ligt wel op ‘goed functionerend’, want soms kan een vervanging op basis van levensduurkosten een slimmere oplossing zijn. Tenzij je de duurzaamheidsthema’s in de afweging meeneemt en concludeert dat het extra onderhoudsgeld significant bijdraagt aan zaken als CO2-reductie, circulariteit etc.

Liever een compliment

Stel je hebt een pomp met een theoretische levensduur van tien jaar. Je houdt de leeftijd in de gaten en voor jaar tien zet je een vervanging op de begroting. Tegen de tijd dat het zover is, blijkt uit de inspectie dat de pomp het nog prima doet. Technisch gezien hoeft die niet vervangen te worden. Een logische conclusie is dan ook om het niet te doen. Het bespaart geld en het is duurzaam. In jaar elf doet die het ook nog goed, in jaar twaalf staat die nog steeds lekker te draaien en zelfs in jaar achttien presteert die naar behoren. Wat is er in die tussentijd gebeurd met de begroting? In jaar tien is het geld niet uitgegeven. De vervanging is doorgeschoven naar jaar elf. Ook toen werd het geld niet uitgegeven. Dit ging nog even door, totdat een iemand concludeerde: ‘Je hebt telkens dat geld op de begroting staan, maar je geeft het niet uit. Weet je wat, ik haal het van de begroting af’. Intussen komt jaar twintig in zicht. Er is al een complete vervanging uitgespaard. Hulde aan de beheerder, alleen het risico dat de pomp er een keer mee ophoudt neemt toe. Maar het terugzetten van de vervanging op de begroting mag niet. Op zo’n moment werkt het organisatorisch geheugen ineens heel goed: ‘Je hebt immers al eerder laten zien dat je het geld niet uitgeeft, waarom zou dat nu dan wel het geval zijn?’. Dit is uitermate frustrerend. In plaats van een compliment te krijgen dat je goed met de assets en het geld omgaat, word je afgestraft. Nu is dit nog een eenvoudig voorbeeld, maar er zijn ook voorbeelden bekend waar kunstwerken vervangen worden, niet omdat het moet, maar omdat de beheerder anders op zijn kop krijgt.

Rechtlijnige benadering in complexe omgeving

Wat is er aan de hand? Rationele beheer en assetmanagent zijn gebaseerd op risicobeheersing en voorspellen wanneer welk onderhoud moet worden uitgevoerd. We moeten in staat zijn om een onderbouwing van de kosten voor tenminste vijf jaar neer te leggen, het liefst met een langere doorkijk. We moeten onze uitgaven zo stabiel mogelijk houden per jaar, anders gaat de begroting van de organisatie teveel schommelen. En dan is er ook nog de BBV die zegt: je mag wel een potje geld hebben om de schommelingen mee op te vangen, maar het moet wel goed onderbouwd zijn. Het is een rechtlijnige benadering in een complexe omgeving en dat past niet op elkaar. Als je heel veel assets hebt, dan vang je dit op door gebruik maken van de wet van de grote aantallen, dat zoveel zegt dat je gemiddeld budgettair altijd wel ergens goed uitkomt. Bij een kleiner areaal gaat dit niet op. Daarnaast wordt in dit hele verhaal ook nog onderscheid gemaakt tussen structurele kosten en incidentele kosten. Ook hier zie je de rechtlijnige benadering terug, terwijl deze twee innig met elkaar verbonden zijn. Als goed onderhoud leidt tot minder vervangingskosten, ziet een bestuurder mogelijk oplopende structurele kosten, maar nergens wordt in de begroting gekeken naar het effect op de incidentele kosten. Dus als er bespaard moet worden op de beheerkosten, dan ben je bijna geneigd om minder geld uit te geven aan het onderhoud (weer twintig procent eraf) en het bestuur voor een voldongen feit te stellen wanneer er vervanging nodig is, want dan wordt er wel betaald. Deze twee werelden moeten bij elkaar komen.

Durf risico’s te nemen

Eén idee daarbij is om echt risico te nemen. Het gaat hier om assets die mogen falen en die redelijk snel vervangen kunnen worden. De inzet is dan om deze assets zo lang mogelijk in de lucht te houden (mits dat op basis van de levensduurkosten voordeel oplevert natuurlijk) en de vervangingskosten niet in de begroting op te nemen. Vervolgens is er een risicopot, waarvan niet onderbouwd is waar het geld voor gebruikt gaat worden. Op het moment dat één van de assets uit het risicoregime uitvalt, dan wordt de vervanging uit deze pot betaald. Met deze aanpak heb je de kans dat je eerder geld nodig hebt dan gedacht, maar het is ook mogelijk dat een asset veel langer meegaat dan van te voren ingeschat. Dan boek je dus winst. De omvang van de risicopot bepaalt bij hoeveel assets je dit kunt doen en daar ontstaat de analogie met ondernemen. Een ondernemer bepaalt hoeveel geld die kan verliezen zonder failliet te gaan. Dat geld wordt geïnvesteerd. Pak het niet goed uit, dan is de ondernemer het geld kwijt, maar hij kan het opvangen. Pakt het wel goed uit, dan word die er beter van. Of in het geval van beheer: dan heb je op de onderhouds- en vervangingskosten bespaard. Kijk, nu praten we echt over risicogestuurd beheer. Op deze wijze kun je de begroting naar beneden bijstellen en de risicopot zorgt ervoor dat er wel geld voor handen is als het echt nodig mocht zijn.