Beheerders van openbare Ruimte en infrastructuur in Nederland staan steeds meer open om hun bijdrage te leveren aan de transitieopgaven op het gebied van energie, klimaat en circulariteit. De bijbehorende hoe-vraag blijft echter nog een beetje in de lucht hangen. Antwoorden variëren tussen concrete deeloplossingen, de roep om hulp, pushen om integraal te gaan werken en de stelling dat beheerders strategischer moeten gaan denken. Mocht je nog denken dat strategisch denken aan een bepaalde rol is gekoppeld, vergeet het maar. Asseteigenaar, assetmanager en dienstverlener (service provider) staan allemaal aan dezelfde de lat: strategisch denken en tactisch handelen. Met als enige verschil dat een asseteigenaar niet concreet hoeft te doen. Alleen met het opschroeven van het strategisch denkvermogen ben je er nog niet. Het draait ook om de kunst van abstract kunnen denken. En het goede nieuws is: iedereen kan dat leren.

Een veldexperiment

Eind jaren twintig, begin jaren dertig van de vorige eeuw werden er veranderingen doorgevoerd in de uithoeken van de Sovjet-Unie. Het betrof snelle en vergaande veranderingen. De boeren hadden tot die tijd altijd in hun eigen onderhoud voorzien. Ze waren analfabeet en ze hadden strikte religieuze regels. Totdat de Sovjetregering vond dat het tijd was om ook in de verst gelegen gebieden collectieve boerderijen te stichten en die onderling te verbinden. Ineens moesten er plannen worden gemaakt voor de productie, kregen mensen functies en was er sprake van werkverdeling. De Russische onderzoeker Loeria begreep dat het hier om een kortstondig en natuurlijk experiment ging en hij startte meteen een onderzoek. Hij vroeg zich af of deze andere manier van werken tot een andere manier van denken zou leiden. Daarvoor ging hij vragen aan de boeren stellen om hun denkpatronen te achterhalen. Hij liet hen bijvoorbeeld een vierkant zien met doorgetrokken lijnen en eenzelfde vierkant met gestippelde lijnen. Hoorden deze figuren bij elkaar? ‘Absoluut niet’, was het antwoord. Het vierkant met een doorgetrokken lijn was in de ogen van een van de boeren een kaart en het vierkant met een gestippelde lijn een horloge, en een kaart en een horloge hebben niets met elkaar te maken. Deze boeren hadden nooit geleerd om abstract te denken en konden alleen vanuit concrete situaties denken. Tot die herinrichting van de boerderijen. Om collectief te kunnen werken, moesten de mensen opgeleid worden. En met die opleiding werd ook het vermogen tot abstract denken geactiveerd.

Patronen en structuren

Abstract denken mag je niet verwarren met: ‘Ik weet het eigenlijk niet en geeft daarom een procesantwoord met wat vaagtaal erin’. Abstract denken is het kunnen herkennen van patronen, en het structureren en categoriseren van informatie. Wat heeft dat te maken met de transitieopgaven? Nou, je kunt een specialist worden en je werkzaamheden volgens een bepaald stappenplan, of een bepaalde formule uitvoeren, zonder dat je echt begrijpt wat je aan het doen bent. Zolang het resultaat het gewenste eindproduct is, maakt dat niet uit. Deze aanpak heeft twee zwakke punten. Eén: het is gevoelig voor automatisering en daarmee verdwijnt je werk. Twee: als de omgeving verandert, ben je niet in staat om mee te veranderen omdat je geen nieuw recept kunt bedenken. Om mee te kunnen bewegen in een complexe omgeving, zoals de transitieopgaven, moet je in staat zijn om nieuwe patronen te zien en hier een nieuwe aanpak bij te bedenken. Dit lukt alleen als je abstract kunt denken en in staat bent om uit te zoomen. Met andere woorden om uit de loopgraaf van je eigen specialisatie te komen.

Uitzoomen

Overal zijn patronen. Om te beginnen heb je zelf patronen (routines), er zijn patronen in je team (voer voor systeemdenkers), bestuurders en managers hebben hun voorspelbaarheden en op mondiaal niveau zijn ze ook uit te tekenen. Ervaren patroonherkenners zoomen steeds verder uit en dat is wat ze zo krachtig maakt. We noemen ze strategische denkers, maar wat ze eigenlijk doen is hun strategie afstemmen op het grote patroon dat ze zien. Strategieën zijn houdbaar zolang de wereld (tijdelijk) niet verandert. Zodra de context anders wordt, kan de strategie achterhaald zijn. In een snel veranderende wereld is het leren herkennen van patronen dus essentieel. En het goede nieuws is: iedereen het kan leren.

Maak een schatting van de kosten

Het slechte nieuws is dat de meeste beroepsopleidingen daar niet in voorzien. Meestal ligt het accent op vakinhoud, het volgen van stappenplannen en het toepassen van formules. Uit onderzoek blijkt dat studenten tussen het begin van hun studie en het einde van studie geen groei doormaken als het om abstract denken gaat en oriënteren buiten het eigen vakgebied. Tijd dus om zelf aan de slag te gaan. Er bestaat een paar methoden om beter te worden in abstract denken. Eentje betreft de Fermi-methode, waarin je op gezette vragen schattingsvragen krijgt voorgelegd als ‘Hoeveel pizzabezorgers zijn er in Amsterdam?’, of ‘Hoeveel denk je dat dit werk gaat kosten?’ Door dit te blijven herhalen leer je steeds beter te schatten en dus ook om foutieve stellingen te herkennen. Een andere methode is het gebruiken van analogieën om je eigen problemen op te lossen. Dit is uitermate effectief in groepen met mensen met verschillende achtergronden. Hoe verder een analogie van het eigen vakgebied staat, hoe groter de kans dat je tot een oplossing komt. Zij vergroten de ervaring in het herkennen van patronen.

Iedereen kan abstract leren denken

Terug naar assetmanagement en de transitieopgaven. Omdat de wereld verandert, hebben we andere manieren van denken en andere oplossingen nodig. We kunnen heel hard roepen dat daar nieuwe mensen voor nodig zijn die strategisch kunnen denken, maar we kunnen ook onszelf trainen in abstract denken en vandaaruit strategisch gaan denken. Dat is voor iedereen interessant. Niet alleen in het kader van de transitieopgaven, maar ook voor onze dagelijkse werkzaamheden. Consultants leren de vraag achter de vraag herkennen, assetmanagers leren beter te sturen met hun areaal en uitvoerders leren acteren op achterliggende oorzaken. Je moet het alleen wel trainen.

Geef iedereen een kans om strategisch te denken

Ben je eenmaal zover en kun je abstract en strategisch denken, vergeet dan niet de wijze woorden van Liz Wiseman (what’s in a name?) over strategische leiders: ‘Als leiders zijn het grootse denkers. Ze schetsen een prachtig plaatje, ze hebben zo’n grootse en meeslepende visie, dat het niet meer nodig is dat andere mensen meedenken. De rest mag alleen uitvoeren, dat is de praktijk. Vervolgens vragen strategen zich af waarom mensen in silo’s denken en waarom alleen zij het overkoepelende plaatje zien. Deze leiders zijn beter af om alleen het framework van hun visie te geven en andere mensen het vervolgens te laten invullen.’