Vuistregels voor integraal werken

Integraal werken kent twee uitersten: dat van niet-doen en dat van extreem veel willen afstemmen. Dat niet-doen geen integraal werken is, is een inkoppertje. De andere kant van het spectrum leidt ook tot weinig resultaten. Pieter Tops (bestuurskundige) vertelde over hoe overheden samen werken om de georganiseerde criminaliteit aan te pakken. Het uitgangspunt is om op te trekken als één overheid én om integraal te werken. Dit leidt tot ingewikkelde gesprekken en topzware vergaderingen. Met als gevolg, dat daar waar de uitvoering echt nodig is – namelijk in de uitvoering –daar onder lijdt. Integraal werken ervaart hij dan ook eerder als hinderlijk dan behulpzaam. Het haalt de lenigheid, snelheid en slagvaardigheid uit de samenwerking en dat is zo ongeveer alles waar de drugsproductie en -handel in uitblinkt.

Integraal werken is een andere manier van werken

Ook bij assetmanagement valt de term integraal werken regelmatig. Er is een filmpje op YouTube waarin een jongen vertelt wat hij denkt dat integraal werken is: ‘Ik denk dat integraal werken een soort van werken is, alleen dan op een hele andere manier. Alleen dan weet ik niet welke manier.’ Menig beheerorganisatie probeert het integrale werken vast te grijpen. Er worden processen opgesteld, er worden zelfs programma’s opgezet, en toch lijkt het door de vingers te glippen. Hoe kunnen we dan toch de plussen van integraal werken benutten, zonder vast te lopen in die eindeloze overleggen? Met vuistregels. Vuistregels zijn een soort sneltesten om te bepalen of dit een moment is waarop afstemming, rondvragen, of melden dat je iets van plan bent weleens zinvol zou kunnen zijn. De eerste vuistregel is gekoppeld aan geld en de tweede aan een voelbaar krachtenveld.

Vuistregel 1: Kun je de faalkosten betalen?

Bij assetmanagement gaat integraal werken vooral over het bepalen van de maatregelen en het opstellen van de planning. Als er een asset moet vervangen worden, dan kun je ervoor kiezen om dat één op één te doen, zonder mensen in te lichten of rond te vragen. Je kunt er ook voor kiezen om af te stemmen. Een voorbeeld: de zoutsproei-installatie op de brug moet worden vervangen. De afdeling Uitvoering gaat hier zelfstandig mee aan de slag. De werkzaamheden worden uitgevoerd en de sproei-installatie is weer helemaal up to date. Het kost een paar ton, maar dan heb je ook wat. Enige tijd later hoort de rest van de organisatie van deze maatregel. Op dat moment wordt duidelijk dat over twee groot onderhoud aan de brug jaar gepland staat met daarin onder meer de aanleg van een verwarmd wegdek voor vriessituaties. De vuistregel om te bepalen of van te voren afstemming nodig was geweest of niet, is of je als afdeling de faalkosten kunt betalen. In dit geval bedragen de faalkosten een paar ton. Bij constatering van falen, wordt het bedrag van het beschikbare afdelingsbudget afgehaald. Als je voldoende marge in je budgetten hebt om dit soort faalkosten op te vangen, dan kun je het risico nemen om van te voren niet af te stemmen. Als het verminderen van je budget met de faalkosten tot problemen gaat leiden, dan is afstemming nodig. Afhankelijk van je beschikbare budget en type werkzaamheden, kun je je eigen grens instellen. Bijvoorbeeld: voor elke maatregel boven de € 25.000,- stemmen we eerst af. Dat is dan de vuistregel. En mocht je in een organisatie werken waarin er geen consequenties worden verbonden aan dit soort faalkosten, dan vindt de integrale uitvoering in een trial and error-omgeving buiten plaats. Maar beter is het natuurlijk om de consequentie hard te maken. Dat zal het integraal werken zeker bevorderen.

Vuistregel 2: Voel je een krachtenveld?

Stel dat je in jouw werkzaamheden het gevoel hebt, dat je grip op je activiteiten aan het verliezen bent. Je merkt dat er overal aan je getrokken wordt, of dat er zaken gebeuren waar je juist niet bij wordt betrokken, maar die je wel gaan raken. Op dat moment bevind je je in een actief krachtenveld en is een integrale aanpak noodzakelijk. Een voorbeeld: Je staat aan de lat voor een goed onderhoud van je assets. Over twee jaar is er een nieuw onderhoudscontract nodig en de wens is om van budgetgestuurd, naar prestatiegestuurd te gaan. Dit is de eerste keer dat het onderhoud in de vorm op de markt wordt gezet en dat vergt veel voorbereiding. Tegelijkertijd wordt vanuit de organisatie een assetmanagementprogramma uitgerold, waar je invulling aan moet geven. Uit een andere hoek komt een programma aangewaaid dat het datagestuurd werken wil intensiveren. Om het nog wat ingewikkelder maken heb je een paar zorgenkindjes onder je assets zitten, die dringend aandacht nodig hebben. En o ja, er moet een start gemaakt worden met een vervangings- en renovatieplan. Dan hebben we het nog niet eens gehad over de wijze waarop er invulling moet worden gegeven aan de duurzaamheidsambities. Dit is een krachtenveld waar a) integraal werken noodzakelijk is en b) waar integraal werken kansen biedt. Het feit dat je het voelt, maakt dat het moment is aangebroken dat hier stappen in moeten worden gezet.

Dit waren ze: twee vuistregels. Niet meer en niet minder dan dat, want anders gaat de kracht van het werken met vuistregels verloren. En je zult zien dat voorbeelden uit jouw werkveld ergens onder deze twee vuistregels gaan vallen. Als je niet bewust bent van een krachtenveld (vuistregel 2), dan geldt automatisch vuistregel 1: kun je de faalkosten betalen? Het enige is dat je deze twee vuistregels mogelijk nog om zou kunnen draaien: als de faalkosten laag zijn, is het niet nodig om een heel integraal circus op te tuigen. Succes.