Relatie tussen kennis en waan van de dag

Als er iets is dat thuishoort bij assetmanagement, dan is dat wel verantwoordelijkheid. De gedachte is simpel: Als iedereen weet wat zijn verantwoordelijkheden zijn en daar naar handelt, verloopt het werk een stuk soepeler. Verantwoordelijkheid is ook een onderwerp dat bij het lijnmanagement ter sprake komt. We kennen allemaal de gevleugelde uitdrukking: ‘We leggen de verantwoordelijkheid laag in de organisatie neer’. Nog mooier zou trouwens zijn, als we deze zin kunnen ombuigen naar: ‘We leggen de verantwoordelijkheid daar neer, waar die thuishoort’.

De uitdrukking mag dan bekend zijn, maar wat wordt er eigenlijk mee bedoeld? Het betekent bijvoorbeeld dat de uitvoerders zelf hun dagelijks materiaal regelen, zonder voor elke boutje toestemming te moeten vragen. En dat is fijn, want elke toestemmingsronde betekent extra tijd en extra werk. Al is het alleen maar om uit te leggen dat de genomen beslissing een averechts effect heeft. De beslissing moet worden genomen door de mensen die daar kennis van hebben en wijs mee om kunnen gaan. Alles uiteraard binnen het budget.

In de praktijk gebeuren er verschillende dingen. De verantwoordelijk ligt op de plek waar die thuishoort en alles draait als een zonnetje. Of, een manager schat in dat zijn medewerkers niet in staat zijn om zelf de beslissing te nemen en vindt dus dat de beslissing bij haar ligt. Of, de medewerkers zijn niet zeker van zichzelf en komen bij elk wissewasje om een advies vragen.

De waan van de dag

Bij assetmanagement speelt vooral dat laatste een rol en dat kennen we als rennen, oftewel de waan van de dag. Wanneer we daar op inzoomen, zien we dat de waan van de dag veel te maken heeft operationele activiteiten. De hoofdmoot bestaat uit informatieve vragen (‘Kun je voor ons opzoeken waar … ‘). Dat verklaart de behoefte aan een goed informatiesysteem, waar iedereen toegang tot heeft. Een andere grote vragenstroom heeft te maken met kennis. ‘Hoe moet dit, hoe werkt dat, ik weet er onvoldoende vanaf om een beslissing te nemen’. Het blijkt dat operationele teams die goed draaien zowel de data hebben, als mensen met kennis en wijsheid over de dagelijkse uitvoeringspraktijken. Teams die dat niet hebben, leggen hun vragen (en de verantwoordelijkheden) bij de assetmanager.

Tegelijkertijd leeft er de wens om het beheer naar een strategisch niveau te tillen. Om van rennen naar plannen te gaan. De organisatie heeft een behoefte aan een lange termijn visie op beheer. En wie moet die visie opstellen? De assetmanager(s). Wie hebben daar geen tijd voor? De assetmanagers. Waarom hebben ze daar geen tijd voor? Door de waan van de dag. Waar de assetmanager de tijd zou moeten hebben om strategisch naar het areaal te kijken, wordt hij bestookt met vragen over dagelijkse onderhoudsactiviteiten. Kunnen de vragenstellers die vragen zelf niet beantwoorden? Kan de verantwoordelijkheid niet daar liggen, waar die thuishoort? Kennelijk niet dus. Zie hier de relatie tussen kennis en de waan van de dag.

Beschrijving taken en verantwoordelijkheden als symptoomoplossing

Hoe kom je als assetmanager uit de waan van de dag? Een veelgehoorde oplossing is door afspraken te maken over de taken en verantwoordelijkheden. Dat helpt, omdat je dan kunt zeggen dat je ergens niet van bent. En het helpt omdat mensen jou kunnen attenderen op het feit dat je ergens wel van bent. Tegelijkertijd is het een symptoomoplossing. Je kunt namelijk wel ergens van zijn, maar je moet ook in staat zijn om het uit te kunnen voeren. Daar is kennis en ervaring voor nodig. Dus bij het maken over de afspraken over taken en verantwoordelijkheden, hoort ook een aanpak hoe je de juiste kennis op de juiste plek krijgt. Mensen opleiden, mensen helpen met een handig beslisschema, een leeromgeving opzetten, uiteraard duidelijk uitleggen wat de bedoeling is en er natuurlijk consequent naar handelen. Je zult de eerste organisatie niet zijn, die de kennismedewerkers inzet voor andere doeleinden.

De juiste competenties op de juiste plek

Om de stap te maken naar ‘the next level in assetmanagement’ menen lijnmanagers vaak dat er andere competenties in de organisatie nodig zijn. Meer denkkracht. Het zou echter zomaar kunnen, dat er mensen in de organisatie zijn die dit prima kunnen, maar er alleen nog onvoldoende kennis en ervaring mee hebben. Of ze hebben de ervaring wel, maar worden elke dag bestookt met tactische en operationele vragen. Het gaat dus niet alleen om de verantwoordelijkheid op de juiste plek neer te leggen, het gaat ook om élke plek te voorzien van de juiste competenties. Zo ontstaan er plekken waar wordt gerend (de dagelijkse uitvoering) en plekken waar er wordt gepland (de strategische en tactische aansturing). Je hebt ze allebei nodig.