Er gebeurt niets, totdat iemand iets voelt

Een organisatie wil aan de slag met assetmanagement. Vol trots wordt erbij vermeld dat deze wens omarmd is door de directie. In sommige organisaties wordt deze claim zelfs overtroffen met een bestuursopdracht. En nu wordt er gezocht naar iemand die het programma kan trekken. Zij of hij moet kennis hebben van assetmanagement, kunnen organiseren en ervaren zijn met verandermanagement. Want aan de slag gaan met assetmanagement is niets meer of minder dan een andere manier van werken. Daar zit een kern van waarheid in, net zoals dat er in elke beheerorganisatie ook al een kern van assetmanagement aanwezig is. Maar wat intrigeert, is de veronderstelling die gekoppeld is aan die veranderbril. We gaan werken aan de hand van de principes van assetmanagement en we weten nu al dat niet iedereen in beweging gaat komen. Hoe komt het toch dat er mensen zijn die blijven doen wat ze altijd al deden?

Verhalen over assetmanagement zijn vaak saai

Legio redenen natuurlijk: Angst om de baan te verliezen, angst dat wordt gezegd dat je je werk tot nu toe niet goed hebt uitgevoerd, geen tijd, te omslachtig, het is onzinnig, ik begrijp het niet, het werk wordt er niet leuker op, het waait wel weer over, de lijnmanager vindt het onzin en wil niet dat ik meebeweeg, etc. Maar als het om assetmanagement gaat, is er één reden die er met kop en schouders bovenuit steekt: Het is saai en moeilijk te begrijpen. Verhalen over assetmanagement bestaan veelal uit abstracte verhalen, hoogover filmpjes, slechte voorbeelden (‘De kademuur moet worden vervangen. Nu gaan we kijken of klein onderhoud een alternatief is voor de vervanging…’) en über blauwe schema’s. De mensen luisteren, lopen de deur weer uit en gaan over tot de orde van de dag.

Samen de schouders eronder

Het kan niet vaak genoeg gezegd worden: Assetmanagement is een instrument. Je zet het in om een bepaald doel te bereiken. En dan niet de doelen als verkeersveiligheid, leefbare stad en droge voeten. Nee, organisatorische doelen. Het liefst van het soort om je schouders onder te zetten: ‘We grijpen elk groot onderhoud aan om klimaatadaptief, energieneutraal en circulair te worden. Tijd om over de vakgebieden heen samen te werken’. Of, ‘We gaan een gebiedscontract in de markt zetten. Alle hens aan dek om goede prestatie-eisen te formuleren en alle data te verzamelen’. Of, ‘Het budget wordt met 15% teruggebracht en zorg maar dat dezelfde kwaliteit wordt geleverd. Bij dit laatste voorbeeld zou een Lean-aanpak trouwens niet misstaan. Breng maar eens in beeld hoeveel werk er in de voorbereiding dubbel wordt gedaan, met name als het gaat om informatiemanagement (overtypen, exports maken, bewerken, weer importeren in een ander programma, verkeerde tekening aangepast, berekening kwijt etc.). Maar dat terzijde.

Voelen wat de organisatie nodig heeft

Waar het om gaat is dat mensen best anders willen werken, als het maar ergens een emotie triggert. Dat kunnen zowel negatieve als positieve emoties zijn. We kennen het onder noemer van ‘never waste a good crisis’, of ‘maak de urgentie voelbaar’. Wil je met assetmanagement aan de slag gaan, dan moet je voelen dat dit instrument precies is wat de organisatie nodig heeft. Wat het team nodig heeft, wat jij nodig hebt. En als we met z’n allen de schouders eronder zetten, dan gaat het lukken. Dat voelt goed! We staan als één organisatie voor de openbare ruimte/infrastructuur.

Des te opvallender is het dus dat een organisatie tegen de adviseur zegt: ‘Wij willen aan de slag met assetmanagement, kun jij ons vertellen waar de meerwaarde zit?’ Een beetje adviseur antwoordt dan: ‘Waar zit in jullie organisatie de emotie?’