De assetmanager ‘in the lead’

Onlangs mochten we een presentatie bijwonen over een ‘plant stop’, of in vaktermen een ‘turn around’. Dan komt een fabriek volledig stil te liggen voor het uitvoeren van onderhoud, om daarna weer zes jaar vooruit te kunnen. De uitdaging bij zo’n turn around is dat elk uur dat de fabriek niet produceert, er tot duizenden euro’s omzet wegvalt. Elk uur uitstel is ongewenst, dus vanaf het moment dat alles stil wordt gelegd moet het onderhoud zo goed en zo efficiënt mogelijk uitgevoerd worden. Het is één grote logistieke operatie. Logisch dus dat de voorbereiding bijna net zoveel kost als de uitvoering. De vraag van deze middag was: Wat kunnen tunnelbeheerders van een turn around leren? Immers, een tunnel wordt ook op gezette tijden afgesloten voor onderhoudswerkzaamheden en ook daar gelden harde deadlines. Het enige verschil is dat het niet om omzet-euro’s gaat, maar om maatschappelijke euro’s uitgedrukt in beschikbaarheid.

Assetmanager en service provider hebben elkaar nodig

In de nazit bleef één oneliner uit de presentatie hangen en dat was de uitspraak dat bij een turn around de assetmanager in the lead is.  Voor een turn around is dit een logisch vertrekpunt. Tel maar uit. Een groot complex gaat voor 40 dagen dicht en er zijn over de honderd aannemers bij betrokken. Een perfecte logistiek heeft topprioriteit. Hoe krijg je dat voor elkaar? Door als assetmanager de leiding te nemen. Voor een tunnelbeheerder is deze oneliner iets minder logisch, maar toch sloeg deze uitspraak aan. Stel je nu voor dat ‘assetmanager in the lead’ aan de linkerkant van een lijn staat, en dat aan de rechterkant het werk volledig bij de service provider ligt. Bedenk vervolgens dat de ervaringen met alles in de markt zetten niet altijd onverdeeld positief zijn geweest. Dan hebben we een verklaring voor de warme gevoelens voor een leidende assetmanager aan de linkerkant. Dat de markt in het verleden niet altijd de beloften heeft kunnen waarmaken, valt echter niet alleen toe te schrijven aan een uitvoering die te wensen overliet, of aan niet goed geformuleerde functionele eisen. De ervaring leert dat het überhaupt niet mogelijk is om als service provider alles te regelen. Assetmanager en service provider hebben elkaar nodig.  Dat geldt zowel voor de rechter- als voor de linkerkant. De assetmanager mag aan de linkerkant dan de leiding nemen, er is nog steeds veel afstemming en samenwerking nodig. De service provider mag aan de rechterkant alles regelen, hij moet nog steeds afstemmen op de verwachtingen van de assetmanager. Wanneer het in de praktijk niet goed gaat aan de rechterkant, dan slaat de pendel uit naar de linkerkant door alles weer zelf te willen regelen. Terwijl we eigenlijk iets nodig hebben wat daar tussenin zit.

Een leider heeft volgers

Oneliners zijn krachtig en fascinerend tegelijk. Ongetwijfeld zullen er bij de aanwezigen verschillende beelden in de hoofden zijn geweest toen ze spraken over ‘assetmanagers in the lead’. Deze beelden zijn afhankelijk van waar de toehoorders in hun eigen praktijk tegenaan lopen. Voor de één is een leidende assetmanager iemand die instructies geeft en volgens een strak draaiboek werkt. Voor de ander kan een leidende assetmanager iemand zijn die vanuit een duidelijke opdracht het samenspel tussen alle partijen regisseert. Wanneer je mensen vraagt om een tekening te maken van een leider, komt daar veelal één persoon met een kaart naar voren die de weg wijst aan een groep volgers. Het dominante beeld is niet voor niets dat een leider pas een leider is, als hij volgers heeft.

De leider als leraar

De All Blacks (het nationale rugby team van Nieuw-Zeeland) hebben een andere kijk op leiderschap. Zij zeggen: Leiders zijn leraren. De eerste tien hits in Google op ‘leiders zijn leraren’ gaan over leraren die leiders zijn […]. Leiders als leraren is dus een bijzonder gedachtengoed. Als je er goed over nadenkt, brengt het wel alles bij elkaar. Een leider weet wat er opgeleverd moet worden, dus hij geeft de richting aan en hij stuurt. Vervolgens neemt hij de mensen mee door ze heel gericht op te leiden. Geen theoretisch klasje, maar doelgericht een groep mensen bij elkaar brengen die stap voor stap opdrachten krijgen om samen de praktijk te leren, inclusief begeleiding, net zolang tot ze het zelf kunnen. Dat zijn de momenten waar de magie plaatsvindt. Daar ontstaan er nieuwe leiders. Niet voor niets geldt: ‘Vertel het me en ik vergeet het. Doe het me voor en ik misschien onthoud ik het. Betrek me erbij en ik zal het begrijpen’. Dat is wat hier ook gebeurt. Door zelf te doen, leren mensen te begrijpen. Door samen doelgericht te werken, ontstaan er relaties. Zon ontstaat de basis voor een goede samenwerking.

Valideren of samenwerken?

Wil je liever geen leraar zijn omdat je denkt dat het te ingewikkeld of te duur is, dan kun je natuurlijk terugvallen op een procesmatige aanpak. Het belangrijkste proces om de assetmanager en service provider met elkaar te verbinden, is de validatie. De service provider checkt dan of dat wat hij aan het doen is, of wil gaan doen past bij de verwachtingen van assetmanager. Maar zolang mensen nog steeds schaapachtig naar elkaar kijken en zich afvragen wat validatie ook alweer betekent, blijft dit een ondergewaardeerd stukje proces. Niet in de laatste plaats omdat validatie altijd aan het einde van procesgang wordt getekend. Niet voor niets heeft agile werken zo’n vlucht genomen. Je zou kunnen zeggen dat het werkwijze is om sneller en vaker te valideren. Maar dat valt in het niet bij samen werken en samen leren. Dan begrijp je én samen én aan de voorkant wat de bedoeling is, in plaats van dat je daar onderweg via trial and error bij elkaar achter probeert te komen.

Een assetmanager kan heel goed ‘in the lead’ zijn door zowel leider als leraar te zijn. Zo komen assetmanager en service provider met elkaar in verbinding.