Beheer Effect Rapportage
Output – Outcome – Impact
Eerst een korte toelichting op het begrip ‘Effect’. In het procesdenken van assetmanagement kennen we de lijn input – throughput – output – outcome – impact. Met name de laatste drie – output, outcome en impact – zijn begrippen die veel op elkaar lijken. Dat is niet zo gek, want alle drie vallen ze in de categorie ‘Effect’. De output is het praktische resultaat van een activiteit. Er is tien kilometer riolering aangelegd, de bomen zijn gesnoeid en de pomp van het gemaal heeft een onderhoudsbeurt gehad. De outcome is de meetbare verandering op de korte termijn. Let op de termen ‘meetbaar’(objectief) en ‘korte termijn’ (vrijwel direct na het verrichten van de activiteiten): het regenwater uit de nieuwbouwwijk kan worden afgevoerd, de kans dat vallende takken schade aanrichten is verkleind en het water kan weer in de gewenste hoeveelheid worden opgepompt. Impact heeft andere kenmerken. Het betreft om te beginnen het effect op de lange termijn, het heeft betrekking op een blijvende verandering en het heeft veelal een subjectief/kwalitatief karakter. Zo kan door de klimaatverandering meer lokaal wateroverlast ontstaan en blijkt het sec aanleggen van een regenwaterriool onvoldoende om het tijdelijke extra water te managen. De maatregel heeft dan onvoldoende impact.
Maintenance paradox
Effecten kunnen tweeledig zijn: bevredigend (satisfying) en onbevredigend (dissatisfying). Vooral bij beheer is dit onderscheid belangrijk, omdat veel beheeractiviteiten gericht zijn om de dissatisfiers uit de weg te ruimen. Op deze wijze is de Maintenance Paradox ontstaan.
Maar beheer kan zeker ook worden ingezet om bevrediging aan te brengen. Een bekend voorbeeld daarvan is Beleving van de openbare ruimte.
Robuustheid en lange levensduur
Terwijl we bezig zijn om onze openbare ruimte en vastgoed robuust te maken, veranderen de wensen van de omgeving continu. Denk aan technologische ontwikkelingen, nieuwe comforteisen en duurzaamheidsambities. Niet voor niets wordt gezegd dat één van de sleutels tot klimaatadaptatie in de openbare ruimte ligt. Het enige wat nog nodig is, is dat we in actie komen en dat is lastig. Aan de ene kant moeten we anticiperen op toekomstige veranderingen en aan de andere kant is er geen extra geld beschikbaar. Veel overheden streven naar het herstel van de oude situatie. Daardoor komt de bal van verandering geheel bij de beheerders en herontwikkelaars te liggen.
Stress en shock
Bij het beheer van de openbare ruimte wordt vaak de risicomatrix ingezet als instrument om veranderingen door te voeren. Het instrument slaat niet aan, ondanks het feit dat organisatiewaarden als duurzaamheid en data-ondersteunend werken in de matrix zijn opgenomen. Zolang een deel van de organisatiewaarden een lage maatschappelijke waarde heeft, blijven ze onderbelicht. Teun van de Meulen noemt dat stress: een risico dat zich traag ontwikkelt. Het kan uitmonden in een bedreiging met shock als ultieme vorm. Op dat moment is de noodzaak tot aanpassing zo urgent, dat er actie wordt ondernomen.
Effectrapportages
Afwegingskaders blijken ook niet de gewenste beweging te brengen, evenals kansenmatrices. De kansenmatrix wordt opgevoerd als de tegenhanger van de risicomatrix. Waar je bij een risicomatrix iets probeert te voorkomen (de dissatisfier), wordt de kansenmatrix gebruikt om een gelegenheid te benutten (de satisfier). Helaas betekent de aanwezigheid van een kans (gelegenheid) niet automatisch dat die ook wordt benut. En onder ons gesproken: Heeft iemand al eens een kansenmatrix gezien? Precies op dit punt kan de Beheer Effect Rapportage een rol vervullen.
Effectrapportages hebben twee invalshoeken. Of ze worden ingezet om schade aan iets te te beperken. Of ze zijn bedoeld om een stimulans te geven aan een bepaalde ontwikkeling. Dus stel dat je met de openbare ruimte wilt voorsorteren op de duurzaamheidsvraagstukken, dan is dat ontwikkelingsgericht en ga je op zoek naar maatregelen die dat effect hebben. Eerder in dit verhaal zijn er drie soorten van effecten besproken: de output (het praktische resultaat), de outcome (de meetbare verandering op korte termijn) en de impact (de brede (subjectieve) effecten op de langere termijn). In de Beheer Effect Rapportage gaat het om die laatste categorie. De categorie van 1 + 1 = 3. Waar output en outcome geen sterke drijfveren zijn om integraal te werken, is impact dat wel. Juist dat maakt een effectrapportage zo sterk.
Neveneffecten – sneeuwbaleffecten – systeemeffecten
In zo’n Beheer Effect Rapportage moet ook gekeken worden naar de neveneffecten. Meestal hebben die een negatieve klank, maar er zijn ook positieve neveneffecten. Beide vormen moeten in beeld worden gebracht. En wat te denken van sneeuwbaleffecten? Welke activiteiten leiden tot navolging en misschien zelfs wel een beweging? Teun van der Meulen wijst ook op systeemeffecten. Zolang lokale overheden het eerst tot een shock laten komen voordat ze actie ondernemen en de centrale overheid alleen incidentele middelen levert, is er geen ruimte voor ‘regeren is vooruitzien’. Dan blijft het systeem zich bewegen rondom output en outcome. Met een Beheer Effect Rapportage kan deze tang doorgeknipt worden door op de impact te sturen. Niet alleen de fysieke impact, maar ook de sociale impact. Natuurlijk komt die beweging niet door een paar letters op papier. De echte waarde zit in het proces. Met een Beheer Effect Rapportage wordt je als organisatie (en daarbuiten) gedwongen om breder en integraler te kijken. En dat is precies waar we bij het beheren van de openbare ruimte naar op zoek zijn.